Главная | Обратная связь

Внутрішнє середовище організаційної системи. Підсистеми організації

Організація є відкритою системою, що складається з певної кількості взаємозалежних частин, що тісно переплітаються із зовнішнім світом. Це і розкриває сутність внутрішніх змінних організації, кожна з яких відіграє важливу роль у забезпечен­ні ЇЇ ефективного функціонування. Внутрішні змінні в основ­ному є результатом діяльності менеджерів та знаходяться під їх впливом. Внутрішні змінні — це частини самої організації, ситуативні чинники всередині неї, її склад та взаємозв’язки.

Склад є сукупністю елементів, що створюють систему. Це насамперед елементи, які є компонентами першого рівня. Про­те ґрунтовне дослідження системи передбачає також і поглиб­лене вивчення складових її елементів. Цим пояснюється вико­ристання поняття складу в широкому сенсі, тобто до нього вхо­дять і складові самих елементів системи — компоненти друго­го, а потім третього та інших рівнів. У цьому сенсі склад ор­ганізації може включати і відділи, й підвідділи, і цехи, й ді­лянки, і бригади.

Таким чином, склад містить декомпозицію системи, тобто розчленовування єдиного цілого на елементи. Структура, навпаки, забезпечує композицію системи — з’єднання окре­мих складових в єдине ціле. Вона визначає роль, місце та при­значення елементів у системі, їх розташування і взаємовідно­сини, характер, форми та ступінь впливу на інші елементи. Встановлення ролі, місця та призначення елементів в системі забезпечується:

• через зв’язки безпосередньої взаємодії — з ким і як вза­ємодіють; яка дія є сильнішою, могутнішою, пріоритетнішою;

• через відносини підрядності — визначення місця в струк­турній ієрархії;

• через визначення важливості, впливовості, орієнтова­ності при зіставленні параметрів різних елементів системи та встановленні відповідних пропорцій.

Очевидно, що певний склад організації зумовлює можливі варіанти формування її структури. У свою чергу певній струк­турі відповідають і конкретні варіанти компонентного складу організації.

Якщо, наприклад, прядильна фабрика включає сортуваль-ний-тіпальний, чесальний, стрічковий та прядильний цехи, то між ними неодмінно буде встановлено послідовний технологіч­ний зв’язок: від першого цеху до останнього. І навпаки, якщо між виробничими підрозділами підприємства наявний послі­довний технологічний зв’язок, то це означає, що на кожному технологічному переході є тільки один підрозділ.

Проте відповідність між складом та структурою організації не є повною, відсутня жорстка закріпленість конкретної струк­тури за певним складом організації. За однакового складу мо­жуть бути різні, іноді значно відмінні структури.

Організація може мати різний компонентний склад навіть за однакових цільової орієнтації, функціонального призначен­ня, умов діяльності (підприємства, що мають тотожні цілі і ви­пускають ідентичну продукцію, можуть мати різний склад підрозділів). Це ще більше підсилює багатоваріантність струк­тури організацій. Структура — це найважливіша, але не єди­на, характеристика організаційної системи. Тому виділяють різні чинники внутрішнього середовища організації: структу­ра, цілі, завдання, технології, персонал, спільні цінності, стиль організації, фінансова система, інформаційна система, страте­гія, навички персоналу, бізнес-процеси, влада, культура ор­ганізації та деякі інші параметри.

Одним із підходів до групування чинників внутрішнього середовища може бути визначення їх через певні загальні ха­рактеристики, параметри — це наявність загальних цілей, пе­ретворення ресурсів, залежність організації від зовнішнього середовища, розподіл праці, утворення підрозділів, необхід­ність та наявність органу, що управляє. У цьому сенсі чинники можна згрупувати таким чином (табл. 3.3).

Аналіз табл. 3.3 дає змогу зробити висновок, що дослідни­ки акцентують в основному на одому критерії — перетворенні ресурсів.

Таблиця 3.3. Групування чинників внутрішнього середовища організації

 

Критерій класифікації	Найменування чинника
Наявність загальних цілей	Цілі, спільні цінності
Перетворення ресурсів	Персонал, технологія, фінансова система, інформаційна система, бізнес-процеси
Залежність організації від зов­нішнього середовища	Стиль організації, стратегія
Розподіл праці	Навички персоналу, завдання
Утворення підрозділів	Структура
Необхідність і наявність органу, що управляє	Влада
Інші	Культура організації

 

Це пов’язано з тим, що організація власне і створюється з метою перетворення ресурсів у кінцевий результат. Крім того, необхідно відзначити певний взаємозв’язок і вза-ємообумовленість чинників, що виключає можливість зараху­вання тільки до однієї групи. Наведене в табл. 3.3 групування чинників внутрішнього середовища базується на системному і ситуативному підходах і характеристиці організації як єдино­го цілого, що має свої спільні зі всіма організаціями та спе­цифічні риси.

Окрім цієї класифікації можна використовувати поділ чин­ників на об’єктивні і суб’єктивні, ґрунтуючись на тому, що ор­ганізація є соціотехнічною системою. До групи об’єктивних чинників внутрішнього середовища належать структура, цілі, завдання, технологія, фінансова система, інформаційна систе­ма, стратегія, бізнес-процеси, а також персонал. До групи суб’єктивних чинників, що визначаються характеристиками та відносинами людей в організації, — спільні цінності, стиль організації, навички персоналу, влада, культура організації.

Крім цього, розглядаючи організацію як перетворювальну систему, можна розподілити всі чинники на три групи: входу (ресурси); виходу (результати); перетворення (виробництво).

Є різні підходи до виокремлення параметрів внутрішнього середовища організацій. За визначенням М. Мескона, М. Аль-берта і Ф. Хедоурі¹, основними внутрішніми змінними органі­зації є цілі, структура, завдання, технологія і люди.

Цілі — конкретні кінцеві стани або бажаний результат, якого прагне досягти група людей.

В організації можуть бути різноманітні цілі. Наприклад, щоб отримати прибуток, бізнесмени та менеджери організацій повинні сформулювати цілі у таких сферах, як обсяги продажу (частка ринку), розробка нової продукції, ціни на неї, якість послуг, підготовка та відбір персоналу. Некомерційні органі­зації також мають різноманітні цілі, але, ймовірно, більше уваги приділяють соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі подальші рішення керів­ництва. Підрозділи організації мають власні конкретні цілі, які повинні робити свій внесок у досягнення мети всієї органі­зації та не протирічити одна одній.

Всебічно обґрунтована мета є початковим пунктом та ор­ганізуючим чинником ухвалення рішення. Метою може бути намічене завдання або умова, що стала причиною ухвалення рішення. Мета вказує напрям. Якщо відомо, в якому напрямі потрібно йти, то шлях набагато полегшується. Через встанов­лення цілей можна впливати на події. Мета повинна бути кон­кретною, об’єктивною, реальною, передбачати дії, мати від­повідне вимірювання.

Цілі поділяються на короткострокові, проміжні, довгостро­кові, за черговістю досягнення, великі й малі (за критерієм витрат ресурсів), такі, що конкурують, незалежні та додаткові. Класифікація цілей дає змогу встановлювати пріоритети, тоб­то віддавати перевагу одним цілям, а інші відкидати. Залежно від зміни умов, можливостей, досягнутих результатів цілі мо­жуть залишатися тими ж, коректуватися або змінюватися. Нові цілі з’являються також у результаті аналізу інформації, рішень попередніх років, тобто на основі висновків. Розгляда­ються нові альтернативи: чи ведуть вони швидше до досягнен­ня мети, що для цього додатково потрібно. Якщо вимоги нових альтернатив високі та найближчим часом не можуть бути задо­волені, то встановлюються короткострокові, але досяжні цілі. До досягнення великої та складної цілі йдуть поступово, почи­наючи з тих, що мають найбільший пріоритет. При цьому фік­сують досягнення проміжної цілі.

Структура організації — це логічний взаємозв’язок та взаємозалежність рівнів управління і підрозділів, побудована в такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації. Характерною рисою організації е розподіл праці. Структура організації закріплює горизонтальний і вертикаль­ний розподіл праці. Як саме здійснити розподіл праці в органі­зації? Це питання належить до найважливіших управлінських питань. Вибір підрозділів визначає структуру організації а, отже, можливості її успішної діяльності. Вертикальний роз­поділ праці створює ієрархію управлінських рівнів в органі­зації.

Центральною характеристикою цієї ієрархії є формальна підлеглість осіб на кожному рівні. Кількість осіб, підлеглих одному керівникові, називається сферою контролю. Чим біль­ша сфера контролю, тим менше (за інших рівних умов) рівнів управління створюється в організації, і навпаки. Сфера конт­ролю в організації часто варіюється значною мірою як за рів­нями управління, так і за підрозділами. Ідеальної сфери конт­ролю немає, її прийнятні значення коливаються від 2—3 до 50 і більше осіб.

Як найважливіша організаційна характеристика, структу­ра є сукупністю зв’язків і відносин, що склалися в системі між її елементами. Отже, структура — це організаційна характе­ристика системи, що є сукупністю стійких системоутворю­ючих зв’язків і відносин, що забезпечують стабільність та рів­новагу системи, взаємодію, підпорядкованість та пропорцій­ність між ЇЇ елементами. Структура знаходиться в тісному взаємозв’язку зі складом системи, визначається цим взаємо­зв’язком та, в свою чергу, сама значною мірою його визначає.

Ще одним напрямом розподілу праці в організації є форму­лювання завдань. Завдання — це доручена робота, серія робіт або частина роботи, яка має бути виконана заздалегідь вста­новленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. На осно­ві рішення керівництва про структуру кожна посада включає низку завдань, які розглядаються як необхідний внесок в до­сягнення мети організації.

Завдання організації за видами робіт традиційно поділять­ся на три категорії: робота з людьми; робота з предметами; ро­бота з інформацією.

Технологія є четвертою важливою внутрішньою змінною. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов’язане з винаходами, машинами, наприклад, напівпровідниками та комп’ютерами. Проте технологія є ширшим поняттям. За ви­значенням відомого на Заході соціолога Ч. Перроу, технологія — засіб перетворення сировини (праці, інформації або матеріа­лу) в кінцеві продукти або послуги.

Технологія, шо використовується в організації, залежить від типу виробництва. Типи виробництв: одиничне, серійне, масове.

В одиничному виробництві випускаються окремі зразки виробів або їх невеликі партії, які повторюються через неви-значений проміжок часу. Одиничне виробництво характеризу­ється великою часткою операцій, що не повторюються. Серій­не виробництво є випуском партій виробів через певні проміж­ки часу. Однорідні операції тут повторюються. Масове вироб­ництво характеризується випуском невеликої номенклатури виробів, яка є постійною тривалий час. Такий тип виробництва має частку однорідних операцій, що повторюються. У масово­му виробництві поширені механізація та автоматизація вироб­ництва, конвеєрний спосіб збірки. Значний вплив на техноло­гію має також індивідуалізація виробництва: завдяки гнучким технологіям навіть в масовому виробництві враховуються ви­моги індивідуального замовника до якості виробу. Прикладом є виробництво автомобілів з урахуванням побажання замовни­ка щодо кольору, оббивки салону, автоматизації зміни передач тощо.

Завдання та технології тісно пов’язані між собою. Виконан­ня завдання неможливе без використання конкурентної техно­логії як засобу перетворення ресурсів, що надходять на вході, у форму, що отримується на виході. Вплив цієї змінної на управ­ління значною мірою визначався чотирма великими переворо­тами в технологи: промисловою революцією, стандартизацією І механізацією, застосуванням конвеєрних складальних ліній та комп’ютеризацією.

Жодна технологія не може бути корисною і жодне завдання не може бути виконане без співпраці людей, які становлять п’яту внутрішню змінну організації. Керівництво досягає ці­лей організації через своїх співробітників. Отже, люди є цент­ральним чинником у будь-якій системі управління. Якщо ке­рівництво — окремі менеджери — не визнають, що кожен пра­цівник є особою зі своїми неповторними переживаннями і за­питами, здатність організації досягти поставлених цілей неве­лика.

Є три основні аспекти людської змінної в ситуативному під­ході до управління: поведінка окремих людей; поведінка лю­дей в групах; характер поведінки керівника як лідера, його вплив на поведінку окремих людей і груп. Розуміння і успішне управління людською змінною — складне завдання. Поведін­ка людини в суспільстві і на роботі є наслідком складного поєд­нання індивідуальних характеристик особи та зовнішнього се­редовища. Особливо важливими індивідуальними характерис­тиками є здібності людини, її потреби, очікування, характер сприйняття та соціальні установки.

Сфера, в якій люди різняться найнаочніше, — це індивіду­альні здібності. Організації мають враховувати відмінності в здібностях при вирішенні питання, щодо посади, яку займати­ме конкретний працівник і роботи, яку він виконуватиме. Здібності переважно пояснюються спадковістю та вихованням. Але в основному здібності отримуються з досвідом і за допомо­гою освіти. Будь-яка людина використовуватиме в роботі і роз­виватиме здібності, якщо це забезпечить задоволення її потреб. Потреба — це внутрішній стан психічної або фізіологічної не­достатності чого-небудь. Базові потреби (фізіологічні — потре­би в їжі, теплі, одязі; психологічні — потреби в приналежності до суспільства, певної групи людей, в друзях) мають бути задо­волені в першу чергу. З погляду управління це означає, що ор­ганізація повинна прагнути до того, щоб задоволення потреб людини відбувалося шляхом реалізації цілей організації. На­приклад, при досягненні організацією цілі — виконання плану реалізації та прибутку — працівники, що забезпечили її, отри­мують достатньо вагомий виграш у формі оплати або конкретні необхідні матеріальні блага (престижний автомобіль, кварти­ру, відпочинок за рахунок фірми). Важливою потребою будь-якої людини є самоствердження, прагнення до влади та впли­ву. Якщо ця потреба не задоволена, то людина всіма силами прагнутиме її задовольнити, навіть якщо це буде суперечити інтересам організації.

Спираючись на минулий досвід і конкретну ситуацію, люди очікують відповідних результатів своєї діяльності. Свідомо або підсвідоме вони вирішують, наскільки можливе або неможли­ве здійснення чогось значущого для них. Ці очікування накла­даються на їх поведінку.

Дуже сильно впливає на поведінку людей їх сприйняття того, що оточує. Люди реагують не на те, що насправді відбу­вається в їх оточенні, а на те, що вони сприймають як таке, що дійсно відбувається. Немає двох осіб, які сприймали б щось од­наково. Ще один аспект відмінностей між людьми — це со­ціальні установки, індивідуальне ставлення до чого-небудь. Ставлення до роботи є важливим чинником, що визначає, як люди реагуватимуть на зміну умов праці. Якщо у вас особисто або у вашій групі сформувалося негативне ставлення до певно­го виду діяльності, то у випадку доручення цієї справи вам ставлення залишиться різко негативним.

Окрім цього на поведінку людини істотно впливає її оточен­ня. Психолог У. Мішель довів, що всі особисті характеристи­ки, навіть такі важливі риси особи, як чесність і здатність ви­кликати довіру, залежать від ситуації. Майже всі поводяться чесно в одних ситуаціях і нечесно — в інших. Ці висновки ма­ють дуже велике значення, тому що вказують на важливість створення такої обстановки на роботі, яка підтримувала б тип поведінки, бажаний для організації.

Проте це не означає, що особисті якості людини не є значи­мими. Т. Харрел встановив, що через 5, 10 і 15 років після за­кінчення Стенфордського університету його випускники добре заробляють, але більшого успіху досягають ті, що володіють такими якостями, як енергійність, соціальна сміливість і здат­ність ухвалювати рішення.

Таким чином, однією з найбільш відомих в Україні і за кор­доном позицій щодо виокремлення чинників внутрішнього се­редовища, є розроблена М. Месконом, М. Альбертом і Ф. Хедоурі теорія, відповідно до якої основними змінними внутріш­нього середовища виступають цілі, завдання, структура, тех­нологія, а також люди (персонал організації). На наш погляд, ця позиція — це розвиток відомої теорії «діаманта» Г. Лівітта, який виділив чотири змінні організації: завдання або місія; структура; технологія; індивіди. Дослідник підкреслював зна­чення кожного елементу та взаємозв’язків, наявних між ними, — зміна в одному з них обумовлює трансформації в інших (рис. 3.2).

За аналогічним принципом побудована і відома модель «7-8» компанії МакКінсі (Т. Пітере, Р. Уотермен), яка перед­бачає виокремлення таких змінних внутрішнього середовища, як спільні цінності, стратегія, структура, системи, стиль, спів­робітники, здібності. Недолік цієї моделі внутрішнього середо­вища організації — відсутність такої важливої складової, як цілі та місія організації, а перевага — чимала увага до так зва­них «м’яких» змінних управління, або суб’єктивних парамет­рів внутрішнього середовища (спільні цінності, стиль, здіб­ності). Т. Пітере і Р. Уотермен, як і Г. Лівітт, підкреслювали взаємозалежність змінних, що природно, оскільки всі вони є елементами однієї системи.

Цікавий підхід до формування внутрішнього середовища організації розробили Д. Бодді і Р. Пейтон. Вони створили ін­тегральну модель організації, яка включає такі елементи: цілі, бізнес-процеси, технології, люди, влада, структура, культура

організації. Д. Бодді і Р. Пейтона складається з наступних еле­ментів.

Цілі. У центрі моделі (символічно) — цілі, на досягнення яких спрямована діяльність членів організації, що є бажаним станом організації в майбутньому.

Бізнес-процеси. Групи видів діяльності і технології, за допо­могою яких індивіди «прокладають дорогу» до цілей (процеси розробки товарів, отримання замовлень, виробництва продук­ту, доставки, оплати). Члени організації в процесі спільної праці перетворюють наявні ресурси та створюють нові цін­ності, досягаючи бажаних результатів.

Технології. Устаткування, використовуване індивідами для перетворення ресурсів на корисний продукт (будівлі, верстати, офіси, комп’ютери, телекомунікації та інформаційні систе­ми).

Люди. Маються на увазі насамперед індивіди, які є членами організації та роблять для досягнення її мети внесок у формі навиків, знань та участі в процесі праці. Не слід забувати і про індивідів, що формально не є членами організації, але вплива­ють на її діяльність.

Влада. Відносини влади утворюють ядро менеджменту, формування якого здійснюється в міру відособлення управлін­ня як особливого виду діяльності та його інституціоналізації в організації. Деякі учені розглядають насамперед роль відно­син менеджменту та працівників у досягненні балансу влади в суспільстві, предмет дослідження інших — проблеми розши­рення владних повноважень індивідів в ієрархії організації.

Структура. Це спосіб розділення та координації праці в організації в широкому сенсі. Візуально вона виступає у формі організаційних діаграм. Формальну структуру зазвичай до­повнюють неформальні механізми, що роблять не менш іс­тотний вплив на роботу організації.

Культура. Порівняно з іншими елементами організації це поняття базується в основному на нематеріальних категоріях. Нині багато менеджерів вважають організаційну культуру од­ним із найважливіших інструментів виконання поставлених завдань. Члени організації виробляють особливі методи праці, які у свою чергу можуть впливати на способи виконання робо­чих завдань та спілкування колег, включаючи новачків.

Одним з сучасних підходів до виокремлення внутрішніх змінних, що мають інтегративне значення, є підхід, викладе­ний у підручнику «Управління організацією» за редакцією А. Поршнева, 3. Румянцевої та Н. Саломатіна¹. Сутність цього підходу становить думка, що внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом змінних, що роблять без­посередній вплив на процес перетворень (виробництва продук­ції, послуг). Це структура організації, її культура та ресурси.

Ми пропонуємо як синтезуючий підхід використовувати таку систему внутрішніх змінних:

• ресурси (об’єктивні — фінансові, інформаційні, техніко-технологічні, організаційні; суб’єктивні — здібності персона­
лу, культура організації, її імідж);

• процес трансформації (об’єктивні — стратегії, структу­ра, завдання, технології; суб’єктивні — стиль управління,
владні відносини);

• результати (об’єктивні — місія, цілі; суб’єктивні — со­ціальні цінності організації).

Взаємопов’язані внутрішні змінні, які становлять тільки частину сукупності чинників, що впливають на організацію, називають соціотехнічними підсистемами. Вони отримали цю назву, оскільки мають соціальний компонент (людей) та тех­нічний компонент (інші внутрішні змінні). Зміна в одній з них певною мірою впливає на всі інші. Вдосконалення однієї змін­ної, наприклад технологій, необов’язково може привести до підвищення продуктивності праці, якщо ці зміни позначають­ся негативно на іншій змінній — людях.

Враховуючи вищевикладене, можемо стверджувати, що внутрішнє середовище організації — це все те, що знаходить­ся всередині організації, сформоване матеріально-технологіч­ною, фінансово-економічною та соціально-психологічною під­системами. Інтегруючу та спрямовуючу роль у процесі їх фун­кціонування та розвитку відіграє управлінська підсистема (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Підсистеми внутрішнього середовища організації

Матеріально-технологічна підсистема організації також є системою, її доцільно поділити на матеріально-технічну, інформаційно-комунікативну та організаційно-управлінську підсистеми. Організаційно-управлінська підсистема, викорис­товуючи певні управлінські важелі справляє безпосередній вплив на матеріально-технічну та інформаційно-комунікатив-ну підсистеми. До складових матеріально-технічної підсисте­ми організації можна віднести: основні фонди організації; ма­лоцінні швидкозношувані предмети; водо-, тепло- та енергоза­безпечення; тару для зберігання товарно-матеріальних ціннос­тей на складах або для здійснення технологічних процесів. До складу інформаційно-комунікативної підсистеми потрібно включити такі складові: комунікаційні мережі; інформаційні технології (технології обробки, передачі та зберігання інформації, програмне забезпечення); інформаційні системи; діло­водство та документообіг. Основу інформаційно-комунікатив-ної підсистеми становить управлінська інформація та комуні­кації, що виникають під час її надходження, обробки та збері­гання. Організаційно-управлінська складова матеріально-тех­нологічної підсистеми включає: організаційне, комунікативне та нормативно-правове забезпечення процесу управління ма­теріально-технічною та інформаційно-комунікативною підсис­темами організації.

Важливе місце у функціонуванні будь-якої організації, особливо державної, займає фінансово-економічна підсисте­ма, яка є комплексом економічних відносин всередині органі­зації, що опосередковують рух фінансових ресурсів, спрямова­них на реалізацію функцій і завдань організаційної системи в умовах нестабільності та мінливості зовнішнього середовища. Особливістю фінансово-економічної підсистеми державної ор­ганізації є те, що її формування і межі чітко регламентовані законодавством та регулюються державою. Фінансово-еконо­мічна підсистема організації характеризує систему фінансово-економічних відносин щодо надходження, формування, роз­поділу і використання фінансово-економічних ресурсів для забезпечення ефективного функціонування організації в ціло­му. Систему фінансово-економічних відносин організації на­самперед, слід поділяти на зовнішні і внутрішні (які форму­ються в системі самої організації). У свою чергу, в системі зов­нішніх фінансово-економічних відносин організації варто ви­діляти фінансово-економічні відносини з державою (держав­ними органами) та фінансово-економічні відносини з іншими суб’єктами господарювання.

Соціально-психологічна підсистема організації включає ко­лектив, формальні та неформальні групи, організаційну куль-^ТУРУ> соціально-психологічний клімат та імідж організації.

Внутрішнє середовище організації залежить від зовнішньо­го, будучи його органічною складовою, отримуючи від нього все необхідне для реалізації своєї місії та передаючи йому ре­зультати своїх трансформаційних зусиль.