Главная | Обратная связь

Елементи структури та зв’язки в організації

Елементами структури є окремі працівники, функціональ­ні підрозділи, а також служби та інші ланки апарату управлін­ня організацією.

Структура будь-якої організації в контексті її базових еле­ментів може бути представлена у вигляді системи, що включає п’ять компонентів:

1) операційний центр. Операційний центр утворюють пра­цівники, діяльність яких безпосередньо пов’язана з виробниц­твом товарів або послуг;

2) стратегічний центр. Він включає працівників і підроз­діли, які відповідають за розробку і реалізацію довгострокових цілей організації та розподіл ресурсів у коротко- і довгостро­ковій перспективі;

3) проміжна середня ланка. Середня ланка передає рішен­ня стратегічного центру та забезпечує їх реалізацію, а також служить для підтримки інформаційних потоків обох центрів;

4) техноструктура. До неї належить діяльність аналіти­ків (плановиків), що полягає в реалізації впливу на роботу ін­ших членів організації. Вони знаходяться поза безпосереднім процесом праці та несуть відповідальність за стандартизацію діяльності. Аналітиків представляють технологи, плановики, механіки тощо;

5) персонал підтримки. Персонал підтримки виконує фун­кції, пов’язані з непрямою підтримкою функціонування ос­новного виробництва. Прикладами таких підрозділів є юри­дичний відділ, канцелярія, відділ досліджень, редакційно-ви­давничий відділ в університетах. Наявність цих підрозділів у структурі відображає прагнення організацій до інтеграції всіх аспектів їх життєдіяльності та зменшення невизначеності зов­нішнього оточення.

Відносини між елементами структури здійснюються завдя­ки встановленню стійких зв’язків, які прийнято розділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв’язки мають ха­рактер узгодження і виражають відносини між рівними за поСтруктура організації як чинник забезпечення її ефективності ложенням в ієрархії компонентами організації, тому їх відно­сять до однорівневих. їх головне призначення — сприяти най­більш ефективній взаємодії частин організації у процесі вирі­шення питань, що виникають між ними. Вертикальні зв’язки — це зв’язки підпорядкування, вони сполучають ієрархічні рівні та слугують каналами передачі розпорядчої й звітної ін­формації.

Зв’язки, що встановлюються, можуть мати лінійний або функціональний характер. Лінійні зв’язки відображають рух управлінських рішень та інформації між керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв’язки, які час­то називають штабними, мають місце за лінією руху інформа­ції між окремими частинами організації та виконують роль інформаційного забезпечення координації.

7.4. Концепції організаційних структур

Проблему раціонального аналізу і побудови структури ор­ганізації розглянули і за деякими аспектами вирішили пред­ставники класичної теорії організації. У їх розумінні «струк­тура — це логічні відносини функцій в організації, встановлені для ефективного досягнення її мети».

Розробка структури організації здійснюється в цьому ви­падку відповідно до таких принципів:

• розподіл праці та розподіл функцій. Якщо застосувати цей принцип до вертикальної будови організації, він означає ієрархію, якщо до горизонтальної — поділ на функції та зав­дання;

• розподіл на відділи, який припускає розподіл різних
видів діяльності між компонентами організації залежно від її призначення та інших чинників. Так, функціонування відділів та відповідної структури організації здійснюється так, щоб дати можливість кожній організаційній одиниці сконцентру­ вати свої зусилля на певних аспектах діяльності. Крім того, відділи можна формувати, орієнтуючись на клієнтів, а також за географічними регіонами;

• забезпечення координації робіт — насамперед за раху­нок їх раціонального групування (за ступенем однорідності та взаємопов’язаності) під єдиним керівництвом. Як виняток до­пускалася координація робіт безпосередніми виконавцями з різних підрозділів, що знаходяться на одному ієрархічному рівні («місток» Файоля);

• повна ідентифікація структури організації та її органі­заційної схеми, яку закріплюють і регламентують штатні роз­писи, положення про підрозділи та посади, маршрутні карти,щоденні розклади робіт, форми планування та звітність.

Перераховані принципи набули значного поширення та становлять основу класичного розуміння структури організа­ції як чітко регламентованого «бюрократичного» інструменту.

Сучасна теорія організаційних систем розширює кла­сичне поняття структури організацій шляхом включення люд­ського чинника в перелік основних структурних характе­ристик. Структура організації розглядається як постійно від­творюваний у відносинах людей формально-неформальний розподіл повноважень, відповідальності, впливів, завдань, зв’язків.

Об’єднання формально-неформальних та поведінкових ас­пектів структури організації становить основу ситуативної теорії організаційних структур, її основні положення сформу­льовано в роботах Р. Саймона, Дж. Марча, П. Лоуренса. Вони полягають у такому:

1. Первинною основою організації є система взаємозв’яза­них соціальних поведінок низки людей — учасників організа­
ції. Відповідно структура організації повинна складатися з тих аспектів, шаблонів поведінки в організації, які є порівняно стабільними та змінюються поволі. Каркас структури — це склад підрозділів і посад, а в більш загальному сенсі — система центрів ухвалення рішень та процесів, що на них замикають­ ся, реальне ж його наповнення — внески окремих членів ор­ганізації в процеси ухвалення рішень та досягнення організа­ційної мети.

2. Головним моментом структури є не сама логіка роз­поділу загального завдання на підзавдання та не встановлення

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності відповідальності за їх виконання, а «поведінкові ефекти спе­ціалізації», тобто ступінь впливу структури на поведінку лю­дей.

3. Важливішим є не розподіл завдань на підзавдання, а по­дальший процес їх виконання, зв’язки, що виникають при цьо­
му, зокрема для подолання знову виявлених проблем.

4. Сфера ефективного використання функціональної спе­ціалізації (за окремими функціями, етапами, роботами в єди­
ному виробничо-господарському процесі) є об’єктивно обмеже­ною. Найбільш, доцільною є спеціалізація за цілями, оскільки
вона дає змогу зосередити увагу і зорієнтувати працівника нарезультат, а не на процес, примушує проводити пошук най­ефективніших (необов’язково наперед заданих) шляхів до­сягнення результатів та правильніше оцінювати ефективність
своєї діяльності.

Складовою більш загальної теорії спеціального підходу до побудови структури організаціями є теорія диференціації й інтеграції П. Лоуренса і Дж. Лорша. На основі обстеження низки підприємств П. Лоуренс і Дж. Лорш прийшли до виснов­ку, що на відносини між підрозділами поряд з іншими вплива­ють такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідної співпраці підрозділів (ін­теграція).

Диференціація означає розподіл робіт між частинами або підрозділами організації так, щоб кожна з них отримала пев­ний ступінь завершеності в межах цього підрозділу. Диферен­ціація — це виділення частин в організації, кожна з яких про­понує щось у відповідь на попит, що визначається зовнішнім середовищем. Для визначення ступеня диференціації в органі­зації П. Лоуренс і Дж. Лорш запропонували використовувати чотири параметри:

• визначеність цілей або завдань — чи є цілі ясними та легко вимірюваними або вони двозначні і мають сильний якіс­
ний відтінок;

• структура — чи є структура формальною, з жорсткою політикою і процедурами або вона вільна та гнучка, з політи­
кою, що орієнтується на певний момент;

• рівень взаємодії — чи здійснюються значні міжособові і міжгрупові зв’язки та кооперація чи ні;

• часові межі зворотного зв язку — чи отримують люди Ін­формацію про результати роботи через короткі або тривалі ін­тервали.

Розмірність вказаних змінних диференціації розкриває ступінь відмінності між підрозділами (табл. 7.1). Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одно­го за цими чотирма змінними, тим диференційованішою є ор­ганізація. Коли організація одночасно є сильно диференційо­ваною або сильно децентралізованою з позиції управління нею, виникає необхідність введення ролей інтеграторів, які повинні виконувати спеціальну роботу з інтеграції різних частин ор­ганізації.

Таблиця 7.1. Диференціація між підрозділами організації за чотирма змінними

 

Основні змінні диференціації	НДЦКР (науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи)	Виробництво	Маркетинг
І.Цілі	Новий продукт	Собівартість	Обсяг продажу
2. Структура	Високоорганічна	Механістична	Органічна
3. Дія на лю­дей	Сильно орієнтова­на	Орієнтована на завдання	Орієнтована безпосередньо на людей
4. Зворотний зв’язок	Дуже тривалий	Тривалий	Швидкий

Інтеграція означає рівень співпраці, наявний між частина­ми організації та забезпечує досягнення їх цілей в межах ви­мог, що висуваються зовнішнім оточенням. Потреба в інтегра­ції спочатку створюється розподілом та взаємозалежністю робіт в організації.

Певні форми диференціації породжують властиві їм форми інтеграції, при цьому те й інше залежить від умов функціону­вання організації. Вивчення ступеня диференціації частин ор­ганізації допомагає визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а знаходження відповідного інтеграційного механіз-

Структура організації як чинник забезпечення ЇЇ ефективності

му створює умови для зниження рівня можливої конфлікт­ності. Порушення взаємозалежності об’єктивно обумовлених диференціації та інтеграції зовнішнього середовища призво­дить до зниження ефективності діяльності організації.