 |
|
Основной (сводный) бюджет
Основной (сводный) бюджет – это финансовое количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных перед предприятием целей.
Основной бюджет - это, по сути, есть ничто иное, как финансовый план предприятия. Это документ, который аккумулирует бюджеты всех структурных подразделений. Главный бюджет представляет собой сводный бюджет предприятия. В западной литературе такой консолидированный бюджет называется Master Budget.
Следует отметить, что основной бюджет может составляться на основе бюджетов подразделений предприятия, но в случае наличия финансовой структуры - на основе центров финансовой ответственности (ЦФО). Ситуация, когда бюджеты привязываются к конкретным ЦФО, считается оптимальной с точки зрения управления бюджетами.
Почему делается акцент именно на центры ответственности предприятия, а не просто подразделения? Ключевым словом здесь является "ответственность". Таким образом, оценка эффективности деятельности подразделения либо проекта связывается с ответственностью за достижение бюджетных показателей. При согласовании бюджетов центров ответственности происходит и координация их деятельности. При возникновении отклонений бюджетных параметров, используя механизм персонифицированной ответственности по ЦФО, можно без особых трудностей выявить источник их появления и вовремя внести необходимые корректировки в бюджеты.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составные части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
- подготовка операционного бюджета;
- подготовка финансового бюджета.
Операционный бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий период (обычно год, квартал, месяц) для сегмента или отдельной функции организации. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.
Операционный бюджет состоит:
- из бюджета реализации (продаж);
- бюджета производства;
- бюджета производственных запасов;
- бюджета прямых затрат на материалы;
- бюджета общепроизводственных накладных расходов;
- бюджета прямых затрат на оплату труда;
- бюджета коммерческих расходов;
- бюджета управленческих (административных) расходов;
- бюджета прибылей и убытков (бюджета доходов и расходов).
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета – планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.
Финансовый бюджет состоит:
- из инвестиционного бюджета (бюджет капитальных вложений);
- бюджета движения денежных средств (план денежных потоков);
- бюджета балансового листа (прогнозный баланс предприятия).
В рамках финансового бюджета обычно отдельно выделяют отдельно инвестиционный бюджет. Такое выделение, по мнению автора, оправданно, поскольку капитальные затраты на крупных промышленных предприятиях велики и имеют огромное значение с точки зрения стратегического планирования.
Структура сводного (главного) бюджета производственного предприятия представлена на рис. 5.1. Проанализировав ее, можно сделать вывод: для сводного бюджета производственного предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура. Например, бюджет производственных затрат включается в бюджет производства. В свою очередь бюджет производственных затрат включает в себя бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов.
Рис. 5.1. Схема сводного бюджета
Форматы финансовых бюджетов на предприятиях имеют определенные стандарты. Задача финансового директора, обычно ответственного за разработку бюджетного регламента, значительно упрощается при определении, например, формата бюджета доходов и расходов.
К тому же, нужно обязательно учесть "принцип читаемости". Формат такого бюджета должен содержать минимум информации для принятия максимально эффективного управленческого решения.
Результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:
- отчет о прибылях и убытках - это "выходная" форма операционного бюджета;
- отчет о движении денежных средств - это "выходная" форма финансового бюджета;
- баланс – это объединенная "выходная" форма, включающая результаты двух основных бюджетов, которые составляют сводный бюджет предприятия.
В российской практике часто встречаются попытки бюджетного планирования, исходя из существующих мощностей производства, т. е. планирование от производства. Это наследство советской плановой экономики, когда проблемы сбыта для предприятия практически не существовало. Однако с развитием рыночных отношений наибольшую целесообразность приобретает планирование от продаж.
В предыдущей главе – "Краткосрочное планирование" – исходным пунктом было прогнозирование спроса и план по сбыту, но планирование не охватывало сферу производственных запасов. Нельзя согласиться с тем, что бюджетирование ориентируется только на бюджет продаж. Для того, чтобы что-то продавать, необходимо его производить, а для этого нужны соответствующие производственные мощности.
Современную логическую схему планирования на предприятии можно описать следующим образом. Сначала проектируется объем продаж в привязке к различным продуктам или иным подходящим образом, а затем бюджетируется. После того как объем продаж спрогнозирован, проектируется себестоимость реализации и операционные затраты. Затем определяется денежный поток и другие финансовые параметры. Последний шаг по подготовке - формирование прогнозных финансовых документов. Такой подход, конечно, потребует от отдела продаж очень точного прогноза по всему ассортименту реализуемой продукции.