Главная | Обратная связь

Революція в управлінні

Вступ

Керівники займаються багато чим, окрім того, що приймають рішення. Але тільки керівники приймають рішення. Тому найголовнішим умінням керівника є здатність приймати ефективні рішення.

Пітер Дрюкер,

автор численних праць з менеджменту

(вважається батьком сучасного менеджменту)¹

Почнімо цю книгу з твердження, що ефективне прийняття рішень є головною функцією і, власне, смислом менеджменту. І так було завжди. Щоправда, спосіб, у який звикли розуміти цю функцію, не і минім часом значно трансформувався.

Традиційне бачення менеджменту, як-от погляд Пітера Дрюкера, по-лягає в тому, що "тільки керівники приймають рішення". Але все більше і більше компаній зараз розуміють, що, надаючи право прийняття рішень п 11 її ге кільком головним працівникам організації, вони обмежують свою ефективність і здатність реаґувати на нові можливості та загрози. Таке розуміння є стрижнем революційних змін в управлінських практиках останніх десяти чи близько того років.

Революція в управлінні

Переворот в управлінській практиці останніх кількох років характеризу­ється різкою активізацією нових і не надто нових технологій та філосо­фій менеджменту, що значно вплинули на способи роботи компаній. Де­які з цих технологій — включаючи реконструкцію бізнес-процесів (ВРК) та тотальне управління якістю (ТОМ) і, найбільш очевидно, рух у бік по­ширення відповідальності — мали на меті спо­нукати працівників, що перебувають на нижчих щаблях організаційної структури, брати пробле­му на себе і, в багатьох випадках, самостійно приймати рішення.

У певних ситуаціях застосування цих техно­логій значно покращило процес управління біз­несом. А де вони не принесли бажаних результа­тів — що таки сталося в багатьох організаціях -

"Почнімо цю книгу з твердження, що ефективне

прийняття рішень є найбільшою

відповідальністю

і, власне, смислом менеджменту".

 

то це лише тому, що процес надання права вирішувати проблеми не :іл торкнув найнижчі ланки компанії.

Наприклад, дуже часто таке надання повноважень означало, що пра­цівники торгового залу, набувши відповідальності за вирішення проб­лем, не мали впливу на причини, які їх породжують. Одне слово, по па­давши в повному обсязі право приймати рішення тим, хто здатен безпо­середньо бачити, які зміни слід внести, дуже багато управлінців — на всіх рівнях — заблокували процеси змін, що означало втрату можливих додаткових прибутків.

До певної міри це — своєрідне похмілля від того часу, коли поінфор­мованість та здатність утримувати важелі прийняття рішень були джере­лом влади керівництва. Тепер ясно, що такий стиль управління втратив життєздатність.

Як зазначають Майкл Гаммер та Джеймс Чампі в книзі "Рекон-струюючи корпорацію", що започаткувала рух реконструкції бізнес-про-цесів (ВРК):

"Ієрархічне прийняття рішень коштує тепер надто дорого. Якщо пе­редавати все на. верхні щаблі, рішення приймаються надто повільно, щоб встигати за швидкими змінами ринку"².

Фактично, сьогодні прогрес в управлінській сфері визначається здатніс­тю віддавати і інформацію, і прямий контроль. Це і є сенс поширення відповідальності, але на сьогодні багато додаткових значень цього проце­су не достатньо зрозумілі. Зокрема, в багатьох компаніях не готові до пе­реходу від менеджера, що роздає інструкції, до менеджера, який полег­шує іншим процес прийняття самостійних рішень.

Якщо пощастить, то ідеї, викладені тут, можуть вплинути на звичні схе­ми прийняття рішень організаціями та людьми, котрі ними керують. Перш за все, ця книга має бути практичним посібником з прийняття рішень з метою допомогти управлінцям ефективніше робити свою справу.