Главная | Обратная связь

Типовий західний менеджер щодня приймає буквально сотні більш або менш важливих рішень.

Це велика помилка, і в даній книжці зроблено спробу продемонстру­вати, що ефективних стратегій прийняття рішень можна навчитися так

 

 

само, як усіх інших корисних навичок чи знань, адже рішення є основою менеджменту.

Насамперед, необхідно дещо зрозуміти про природу рішень.

ЩО ТАКЕ РІШЕННЯ?

Рішення це той пункт, у якому вибір робиться між альтернативними та, як правило, конкуруючими можливостями. Здається, що відправним моментом може бути та мить, коли дія вже робиться у певному напрям­ку, а решта можливостей відкидається. Саме дія, зроблена у визначеному напрямку, надає рішенню значущості.

Не випадково слово "рішення" походить від слова, яке означає "різати", або, як зазначає Гельга Драммонд в своїй книзі "Ефективне прийняття рішень", від "зробити специфічний вибір чи обрати напрямок іШ" ².

Драммонд пише про суттєву різницю між рішенням самим по собі та процесом прийняття рішень. Автор вважає, що рішення є остаточним ре­зультатом процесу, а процес прийняття рішення містить в собі лише "події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього".

Це доволі слушно. Однак, як і в багатьох інших процесах, що відбува­ються в людському мозку, тут складно — якщо взагалі можливо — абсо­лютно розмежувати причину та наслідок.

Більше того, як вказує Ллап Баркер:

"Прийняти рішення - цс більше, ніж просто вирішити, що робити. Цей процес містить ще й іншу настанову: розумову та емоційну. Більше того, сюди часто додається настанова до дії від імені інших особливо па роботі чи в родині — а також прохання втілити вашу настанову, спря­моване до інших"-'. ...,*,

Перехрестя в лісі

Наведемо приклад. Група мандрівників, наближаючись до небезпечного лісу, наймає провідника, аби він показав їм шлях. У таким еіюгіо вони передають повноваження приймати рішення провіднику.

Через деякий час група підходить до перехрестя. У цій ситуації вияв­ляється, що не просто провідник (той, хто приймає рішення) нмомрас на спій смак одну з доріг, а й самі мандрівники діятимуть за його рішенням.

Може статися, наприклад, що з лісу виводить не одна стежка. Таким чином, провідник може зупинитися для того, аби вирішити, ик.і :і них найкраща; важливість рішення полягатиме саме в тому, що иріи'Ім.їсться воно/один раз — чи добре, чи зле — але мандрівка триматиме п ньому на­прямку. Якщо подорож надзвичайно важка, може статися, щп п,и і.пижа, ;і якою мандрівники вирушають, визначить успіх сирами Млі.ними мірою, між вибрана стежка.

 

 

Така аналогій ічіпг'гцур щи Й Інший інгжлишііі мимеш, *іки(І ("Гр єн усього мпіце і'ка;іаіімці Цс рі німця між самим рішенням ирмиІДНИї та шляхом ро:ідумім, який мін до нього Рішення підсумок шлогп !І|1і несу, і це не тотожні речі,

Наприклад, якщо провідник добре, знає ліс, може бути багато пункті які він візьме до уваги ще перед тим, як вирішить, котрий шлях бу, найкращим, яку кількість води група спроможна нести чи яка с мо; лнвість зустрічі з диким звіром. З іншого боку, все може бути іиакп Уямімо собі, що провідник зовсім розгублений і йому залишається лиі підкинути монетку, аби визначити, яким шляхом піти. Але якщо вже таї рішення ним прийняте, він примусить грУ^пУ скоритися своєму вибору.

Внески та результати

Поняття "процесу" зараз досить добре відоме керівникам, таким чи її' різниця між процесом прийняття рішень та самими рішеннями мусі¹ бути зрозумілою.

В цьому контексті кінцеві рішення виглядають як результати, а ні; мості, думки та інші складові, що впливають на рішення, можуть бу сприйняті як внески. До них ми повернемося в наступному розділ

Підсумовуючи, зазначимо, що процес прийняття рішень складається того, що Драммонд називає "події, які ведуть до моменту вибору та її буваються після нього". Однак врешті вибір робиться, і саме ріпіеі завжди містить у собі те, що Алан Баркер називає "місцем, звідки неї» вороття".

МІСЦЕ, ЗВІДКИ НЕМАЄ ВОРОТТЯ

Місцем, звідки немає вороття, є етап, на якому той, хто приймає ріш ня, визначається щодо певного напрямку дій — і після цього вирі 11 Перед цим моментом ще можливо повернутись назад, але коли вже постав, усе вирішується остаточно.

Як доводить Баркер, так буває навіть тоді, коли рішення містить к^: ка відправних моментів, тобто проектів, дії. Звичайно, з досягненням жиого наступного успіху зміна рішення даватиметься все більм ціною, і врешті поворот на 180 градусів стане неможливим, навіть я і важко точно визначити, коли ми потрапили у точку, звідки немає воро

Розуміння корінником феномену "місця, звідки немає вороття" з; бігає багатьом катастрофічним рішенням, адже організації за своєю і родою особливо чутливі до наслідків того, що називають "групове і\ лення", про яке йтиметься в сьомому розділі. А тепер розглянемо | способи класифікації рішення.

 

Ч.ЧІІІ ІШДИ РІШЕНЬ

■агллом, це книга про ділові рішення — тобто рішення, з якими люди і икаються саме в діловому житті. Однак усередині цього широкого ви-|і,гіпііія наукова література виділяє ще кілька підвидів рішень: ' оперативні рішення; стратегічні рішення.

Оперативні рішення стосуються щоденного перебігу справ. Звичайні ігрлтивні рішення можуть стосуватися розмітки виробничих рівнів, 'мігшій найняти додаткових працівників або закрити певний завод.

Стратегічні рішення стосуються організаційної політики та напряму Ія.мі.пості на значно довший період часу. Отже, стратегічне рішення мо-V ішзпачати, чи входити в новий ринок, чи втрутитися в конкуренцію, |іо ж зовсім вийти з виробництва.

Цікаво, що Меден Г.Сайн — голова інформаційного центру в Манчес-ргмеому інституті науки та технології та визнаний експерт у галузі иіііпяття рішень — рекомендує розшарувати*¹ рішення на кілька рівнів, «і співвідносяться з рівнями трансформацій усередині компанії.

15 останньому інтерв'ю інтернет-журналу "Ехесі"⁴ він ділить рішення

три рівні: щоденні рішення; тактичні рішення; стратегічні рішення.

 

ишімну Тут мііжіїи Йуло Й ПОДІЛИТИрішити її,і дрібні, ітрсдніїїип /нікого міісіііі;іГіу,

Нглпкомпгіптлбін¹ рііііі'ііпи ;шлі'Жіііпмс ні,'і, величніш та природи і Г > 1:11 и • < ■ у - І Іліірикллд, для малої і|>Ірми ііпігг.тиція розміром 50 000 і (іу.'іл Г) масштабним рішгпіімм, тоді як: для великого концерну ці ,/іи її морі. ('Л іншого боку, така сама інвестиція могла б бути :ш рішенням для мепеджера-початківця, навіть якщо цей иносок у і організації мало впливає на зріст його чи її кар'єри).

Головним, однак, є те, що деякі рішення все ж таки важать : більше, тііж інші. Взяти хоча б, наприклад, відділ торгівлі харчово приємства. Ряд рішень, розташованих за зростанням їх значущос би такий вигляд:

• дрібне рішення — рішення щодо невеликих змін пакування н; товарів (оперативне рішення);

• рішення середнього масштабу — рішення щодо введення нови: рів у наявний асортимент (оперативне рішення, але з невеликі тінком стратегічності);

• великомасштабне рішення — рішення вийти на новий ринок (і гічне рішення).

Розуміючи рівень значущості рішення, можна визначити, які р треба залучити. Причиною поразки багатьох відповідальних праці є недостатнє усвідомлення того, що найдефіцитнішим з ресурсів є і не має значення чий він — їхній власний чи чийсь інший.

Рішення, що стосуються людей

чи рішення, що стосуються грошей?

Інша класифікація рішень, що може нам згодитися, була запропо американським письменником та громадським діячем Роджером ном. На його думку, рішення можуть бути пов'язані:

• з грошима;

• з людськими ресурсами.

Розуміючи, з яким типом рішень менеджер має справу⁵, — пий сон, — можна знайти найоптимальніше розв'язання. Однак, не рс шись, їх дуже легко сплутати.

Наприклад, цінний працівник, який погрожуєхзвільненням з кс якщо не одержить підвищення вже й так великої платні, є про* для організації. До правильного рішення можна наблизитись оцінивши причину та можливий вислід ультиматуму.

Той, хто прийматиме рішення в даному випадку, має в перш⁴ прозондувати ґрунт для того, аби визначити наслідки. Зовні це р пов'язане з грошима. Та чи справді це є питання грошей, чи, моя

 

просто почули і ься ущемленим на своєму робочому місці І хоче Мі спою влртісність? Якщо перше вимагає відкритих жорстких пе-рі>іи, то останнє уважності та, можливо, творчого підходу до про-

ііапрнклад, падання працівникові зовсім нового статусу.

ІІГИЙМАТИ РІШЕННЯ

Етичний аспект)

па академічна дисципліна, присвячена засвоєнню навичок при-іі рішень у менеджменті. Багато з них базується на фундаменті, за-юму економістами ще в ранній індустріальний період, коли віри-і;і певних обставин людська поведінка буде логічною і її можна

■рі'дбачити. Виходячи з цієї умови, будували моделі для пояснен-іі І >цінних процесів, які, згідно з їхніми уявленнями, мусили руха-

гому напрямку, куди їх скеровували рішення.

моделі спираються на певні припущення щодо того, як діятимуть Ініх обставин суб'єкти економіки — наприклад, люди, які керують

і ям п.

и :іа все, вважається, що працівники діятимуть раціонально: інти­мами, одержуючи точну інформацію, вони приходитимуть до ло-^к висновку щодо рішення, яке спричинить бажаний результат. Іи-|іж./півим постулатом є те, що бізнесові рішення походять від ба-мііільшувати прибутки.

по кшталту уявлення дозволяють математикам вивести формулу, знатиметься лише на теорії і пропонуватиме менеджерам корис-ірументарій для прийняття рішень. Цим грубим, простим ана-птрат та вигід намагались дотюмоіти менеджерам оцінити альтер-ппбору. Однак теорія та практика не одне і те саме. |пс дивно. Адже в основі цього матема-підходу лежать кілька некоректних Наприклад, процес прийняття рішень,

Її покладаються менеджери, мав би бути: іідовним;

наїися на точній інформації; її цільним від емоцій та упереджень; раціональним.

"Той, хто прийма­тиме рішення в даному випадку, має в першу чергу прозондувати ґрунт для того, аби визначити

наслідки".

|і мо кращий варіант. ————————^~

іцо ідея раціонального прийняття рішень тримається на плаву, сьогодні дехто переконаний, що ефективний процес прийняття

і. надається з багатьох логічних кроків. Дуже часто апелюють до і'іі.пої", чи так званої "синоптичної моделі".

 

Синоптична ми де* лі.

ІІрпціт ухінинчііім рішень игідио ;і сііііоігпічііоіо моделлю скла дасться

П,НІ V111111 Ч ГІІІІІІМ

І. нігіііачі'іііні ііроіііісмп,

'.'.. проясіїгііпя проі'ілсмії та. визначення цілей;

Л. визначення альтернатив;

■1. оцінка альтернатив (із застосуванням відповідного аналізу);

Г>. порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі

цілями;

(і. вибір однієї з альтернатив, яка найбільше підходить до поставлен

цілей.

Треба сказати, що синоптична модель є "дуже західною моделл (спосіб, у який східні культури, такі як Японія чи Корея, розуміють П] цес прийняття рішень, надзвичайно відмінний та обговорюватиметься сьомому розділі цієї книги).

Проблема синоптичної моделі полягає в тому, що, хоч вона і пропог логічне пояснення, як приймати рішення, наш власний досвід підка; нам, що насправді все відбувається не зовсім так. (Однак, заперечить , хто, вона дуже бажана.)

ЛЮДСЬКИЙ ФАКТОР

"Ніхто не знає, що відбувається в голові керівника в момент вибору" зауважив одного разу Джон Ф. Кеннеді. Оскільки він сам не раз пі ймав важливі рішення. — зокрема ті, що стосувались Карибської кри яка підштовхувала світ до третьої світової війни, а також інші, які п клали людині шлях на Місяць, — його думка має особливе значен Кеннеді вважав, що навіть той, хто безпосередньо приймає рішення, п ністю не розуміє всіх факторів чи розумових процесів, які тут задіяні.

Напевне, нам хотілося б думати, що лідери — це далекоглядні твс рішень, але кожному з нас зізнання Кеннеді є симпатичним. Ми про іноді не знаємо, чому приймаємо саме таке рішення.

Часто ми завершуємо аналізувати рішення вже після того, як в> прийняте, і чим далі, тим більше розуміємо, що причини, від яких відштовхувались, навряд чи могли на щось вплинути. Усвідомлення і го в жодній мірі не перешкоджає нам приймати рішення, але й не по. шує їх, однак дає зрозуміти, що ми відповідальні за прийняття рішень

Таким чином, у цій книзі немає жодного наміру заперечити на прийняття рішень; навпаки, ми, скоріше, намагаємося поставити п йняття рішень в людський контекст: іншими словами, зрозуміти ті ш ліки та хиби, які призводять до помилкових суджень та неправиль рішень.

 

ЛІС НАСПРАВДІ ПРИЙМАЮТЬСЯ РІШКІІІІЯ?

Ми ВЖЄ рОЗГЛЯНуЛИ, В ЯКИЙ СПОСІб ЛЮДСЬКИЙ фаКТОр ПрИЗВОДИ'І'І. ДО ()ЛГа-

тьох неправильних рішень. Відповідь мусила б полягати в тому, що лю­дина здатна помилятись. Насправді картина набагато складніша.

З одного боку, всі ми знаємо, що цілком можливо прийняти правиль­не рішення, навіть виходячи з помилкових установок. Ви можете вибра­ти напрям дій, логіка яких протистоїть усім можливим фактам, а потім з'ясується, що контекст раптово змінився і рішення принесе успішний результат. ' ■ •'

Наприклад, рішенням купувати акції можна проілюструвати кілька пунктів: зокрема, рішення купувати акції в компанії з низьким кое­фіцієнтом виробництва в минулому може принести успіх, якщо майбут­ній коефіцієнт не пов'язаний з попереднім. І навпаки, можна зробити не­правильне рішення за умови всіх правильних передумов. Так, купувати акції в компанії, яка постійно перемагає своїх суперників, виглядає ціл­ком пристойним рішенням, поки компанія не збанкрутує. (Детальніше про це йтиме у восьмому розділі).

Воно працює на мене

З цього випливає, що рішення часом працює на одну людину саме завдя­ки тому фактору, який перешкоджає йому працювати на іншу. В обох випадках рішення може бути правильним, якщо воно було передбачено достатньо добре. Також правильним є і те/ що багато виголошених рішень невдалі, тому що організаціям бракує,рішучості змусити їх пра­цювати. Приймаючи рішеная, слід мати це .на.увазі.

І Це одним з моментів, на який мусить зважати той, хто приймає рішення, є рівень загальної скоордиггованості організації в процесі пев­ної діяльності. Це важливо, тому що рішення може мати блискучу кон­цепцію, але зазнати поразки, через те, що інші не схильні підтримувати його.

Трикутник ирийіін'П'М рішень

МИСТЕЦТВО, А НЕ НАУКА

Насправді прийняття рішень це не наука. Ефективні керівники це ус­відомлюють і намагаються збалансувати численні фактори, серед яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному лналі:іі, в мораль­них та етичних оцінках.

Розглядати процес прийняття рішень як сувору дисципліну означає випустити витонченість мистецтва. Тут варто враховувані логіку, інтуї­цію та досвід, як три сторони трикутника.

 

Зіставлення та узгодження трикутників прийняття рішень

Можна сказати, що ефективний процес прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття. Секрет добрих нави­чок у цьому процесі полягає в наступному:

• в розумінні свого власного стилю (ваш природний трикутник);

• у визначенні форми трикутника конкретного рішення (його єдиного в своєму роді трикутника);

« наскільки це можливо, їх взаємному узгодженню.

Зрозуміло, однак, що така схема виглядає доволі механістичною, аби аб­солютно справджуватись в реальності. Головна її мета — бути інструментом для розуміння, чому ті чи інші люди досягають успіху приймаючи одні рішення та програють в інших.

Варіюючи поєднання трьох ключових елементів, можна змінити бачення рішень та відкрити нові способи.

Як пояснює Ельспет МакФедзен, експерт у прийнятті рішень та викладач Непіеу Мападетепі СоІІеде:

"Творчий момент посилюється, коли досвід та ідеї поєднуються та пе­ретворюються. Тому важливо вводити у формулювання завдань нові еле­менти та створювати нові відношення між наявними елементами. Поєд­нуйте все, що ви думаєте про певні речі, і виявиться що складність проб­леми повністю зруйнована".

Діючи у той спосіб, багато хто з менеджерів хотів би, аби рішення наспра­вді були легенькими задачками. Та проблема в тому, що в діловому житті не все так просто.

'Гой, хто візьметься приймати рішення, яке дійсно вимагатиме збалан­сованості вищснаведспих чинників, — наприклад, чи розташувати фаб­рику у певному місці -- звичайно матиме перевагу, але він зіткнеться з пезруч постами, коли ситуація вимагатиме інтуїтивнішого підходу — як-от вирішити, що робити з колись успішним менеджером, працездатність якого суттєво знизилася через сімейні проблеми і він тепер подає пога­ний приклад. (Ми повернемося до трикутника у восьмому розділі.)

Спробуйте намалювати трикутник вашого стилю прийняття рішені.. Те­пер попросіть колег¹ намалювати ваш трикутник, яким вони собі його уявля­ють. Наскільки вони співпадають?

Чому приймаються неправильні рішення?

Є дуже багато причин, які неґативно впливають на результати рішень. Проте є й загальні фактори, які часто призводять до неефекпіших рішень. Серед них:

• ІІГІІЦГКНІП ІІЄ ГІІІІІИІ/ЦИШНЧМШ МІЖ і ,|МІ!М рІПІИІИНМ ііі І ИІ'М'М і

Ніші ін,

■ ПеММІППИ ШИПІ,І'ІІІ І II К1 > І) і! 11 • ПриІІ'ІІ'МИ ЧИ ри ПІІ 111,1 І II І'ПрлііЖІІ

чину,

• ІіеіІМПІПЯ ЗМІНИТИ 11,11 І|)'ІМ< Ж ЧИ І:' І. І (' 111) ПІДМОВИТИСЬ НІЛ. ІКНИ

ііпір;іі(іі./імкш) рішеним (у груповому гти./іі);

• неакуратна чи неточна інформація;

• персональні упередження, забобони чи нечесність;

• марнославство;

• є; і м о і ідо во леиість;

• відкладання рішень до останнього терміну (реактивна, а не іі| настанова);

• страх наслідків рішення;

• лякливість;

• ігнорування чи приховування проблем (лнерхпві і,),

• неадекватність рівня прийняття рішень (ііеміміїеіеііімісп. приймає рішення);

• невдача у виконанні рішення (брак діпіппі);

• апатія (брак бажання);

• анархія (брак дисципліни);

• непередбачені обставини ("сюрпризи");

• зсуви системи (зміна зовнішніх обставин);

• неякісне виконання (брак керівництва);

• невміння все передбачити (халатність прийняття рішені.),

• паніка;

• лінощі;

• недосвідченість;

• брак ресурсів;

• неадекватна підготовка та виконання;

• недостатній рівень аналізу;

• брак впевненості (слабка довіра до себе, тощо).

Цей список можна продовжувати. Втім, один фактор заслутпу ливу увагу.

Остання війна

ЙдЄТЬСЯ Про СИТуаЦІЮ, КОЛИ рІШеННЯ ВЧОрашНІХ Проблем ШІко|

ться для розв'язання тих, що постали сьогодні.

Втім, часто, хоча й не завжди, цієї помилки припускаю їм н працівники з великим досвідом. Бо хто вже подолав таку саму раніше, схильний шукати паралелі з нею в новій проблемі, па контекст міг змінитися. І навпаки, свіжий погляд швидше д,і вловити справжню суть справи.

 

Дійсно, більшість організацій мас схилі.піеп, приймати рішення смм раючись на минулий досвід. Це пояснюється просто, адже ми не можемо передбачити майбутнє, і наше бажання надати більшої значущості своєму напрямку дій емпіричним підтвердженням призводить до апеля ції до минулого задля розв'язання теперішньої ситуації. Більше того, як­що ми не будемо уважними, а таке трапляється часто, то завжди спира­тимемося в наших рішеннях на останні події чи постійно будемо екстра­полювати проблему на них. ..

Так станеться тому, що:

1. нам потрібні факти для підтвердження рішень (ми наркомани фактів);

2. ми нездатні передбачити майбутнє.

Щоб розв'язати цю проблему, набагато ефективніше було б абстрагува­тися від усього того, що сталося напередодні.

Це може бути особливою проблемою для головних менеджерів, які за­вдяки широкому досвіду схильні приймати рішення так само, як тоді, коли вони були близько пов'язані з практикою. Як наслідок, у ситуації з іншої парадигми, за умови фундаментальних змін, це їм лише нашко­дить.

Класичний приклад -- ситуація з компанією ІВМ, працівники якої сного часу недооцінили значення переходу до персональних комп'ютерів та той величезний вплив, який цей перехід матиме па подальший бізнес їхньої фірми. Цікаво, що одна з теорій (а їх було дуже багато) про те, що ж завадило компанії вчасно вийт„и па ринок персональних комп'ютерів, полягає н припущенні, що відповідальні за проект менеджери скоротили нормальний процес прийняття рішення-для того, аби швидше зайняти ринкову пішу.

Па думку деяких коментаторів, знаменитий "шлях ІВМ", далекий від авторитарності, все ж мав би'передбачати, якщо тільки його дотримува­тися, доволі жорсткий контроль за. технологією, чи то в спосіб прямого володіння нею, чи через виняткове ліцензійне врегулювання. Однак, за­мість того, щоб у звичний спосіб проводити переговори стосовно опера­ційної системи [)О8, які включали б глибший аналіз та дослідження, пе­вне скорочення та прискорення рішень дозволило Біллу Ґейтсу втрима­ти контроль. Решта, як то кажуть, вже історія.

"Ві# Вкіс" (неофіційна назва ІВМ) не була єдиною компанією, яка ма­ла проколи при зміні виробничої парадигми. Як відзначив Тоні Годжсон, директор "Ісіоп А88осіа1;с8':

"Ще у 1970-х голова "Вщііаі Едиіртепі" запиті/вав, чому 6 не поста­вити кожному на своєму столі комп'ютер? У той час ця людина здава­лася мрійником., але відтоді гра зрушилася з місця. І тепер, з плином часу, нам здається, що інакше бути й не могло"⁶.

Стратеги, що сидять у своїх офісах, дуже далекі від того, аби з::.-.:-.. ти, яким чином прореагувати на зміни ринку; цій проблемі присвятт:.:""" восьмий розділ нашої книжки. Зараз же достатньо сказати, що серет: ' .-.-гатьох інших аспектів процесу прийняття рішень ми зрозуміли і;е?:т-ральний: враховувати у наших розрахунках, що дана проблема не обо­в'язково нагадує попередню.

Усвідомлення того, що тенденція покладатися на- минуле, намагаю­чись передбачити майбутнє, є неправильною, певним чином захищає нас від неґативних результатів при прийнятті рішень.

Залиште багаж на станції

Надзвичайно успішною в аналізі поточних змін є "Кеиіег$", компанія фінансових новин та інформації. її голова, Пітер Джоб, пояснив ключовий фактор успіху фірми в інтерв'ю для книги "Переможна смуга. Мітка II",

Коли його запитали, як компанія узгодила свою тривалу стратегію з потребою невідкладних дій на ринку, який так швидко змінюється, Джоб відповів:

"Я думаю, наше керівництво прекрасно усвідомлює, що тепер, як і зав­жди, усі зміни можуть бути дуже значущими. Ви мусите пильнувати ці зміни. У Сполучених Штатах це вже стало новою схемою роботи. Зразком, наприклад, може бути Інтернет. У таких випадках варто за­лишити вашу валізу зі своїми стратегічними розробками на станції та намагатись встигнути на поїзд".

Він мав на увазі, що, потрапивши у полосу великих змін, керівник му­сить бути готовий ризикнути й відкинути всі свої довготривалі плани, бо його можуть випередити інші.

ПРИКЛАД.

У книзі «Управляючи під прірвою» детально наводиться історія про те, як власник «Хонда» вирішив продавати свої мотоцикли в Лос-Анжелесі.

Компанія послала кількох людей до Каліфорнії прорекламувати мотоцикли.

 

Усупереч сподіванням містера Хонди та його радників в Америці, 50-кубічні мотоцикли продавались найкраще. Вони відкрили для "Ноп-сіа" ринок Сполучених Штатів, і впродовж чотирьох років компанія заво­ювала 50 відсотків ринку мотоциклів у США.

Значущим фактором у цій історії стала готовність менеджерів "Ногісіа" "полишити валізу своїх стратегій на станції та стрибнути в поїзд". Цьому є багато причин. З одного боку, команда в Америці не повідомила Токіо, що (як перед цим з'ясувала "Тоуогл") стратегія за­кинути більш потужніші машини є програшною. Навпаки, вони запро­понували альтернативну ідею, що ринок вимагає менших машин.

Більше того, компанія, витративши багато зусиль на моделювання стратегії продажу продукту на великому ринку, таки перейшла до аль­тернативного плану задля використання набутих можливостей, хоча ситуація дозволяла застосувати низку інших варіантів: скажімо, звіль­нити за некомпетентність продавців, що зазнали невдачі у продажу ве­ликих мотоциклів, або ж доповнити стратегії "продажу потужним рек­ламуванням.

Замість цього головні менеджери "НопсЕа" спромоглися на відмову від розроблених стратегій, які так важко забуваються, на користь оцінок ще не випробуваного ринку, даних кількома порівняно молоди­ми службовцями за кілька тисяч миль від них.