Здавалка
Главная | Обратная связь

Запитайте, що могло б лежати за кожною можливою причиною, яка утворює ребра, та додайте нову причину, як меншу кістку від ребер.



5. Оцініть зв'язки між головними причинами та субпричинами для то­го, аби зрозуміти, як вони можуть бути поєднані, і чи не дублюють­ся вони вже на діаграмі.

Врезультаті, діаграма мусить допомогти тому, хто приймає рішення, оглянути значно ширшу панораму факторів, які могли спричинити проб­лему. Як помітив Алан Баркер, така діаграма дозволяє менеджеру.

• поглянути на цілу проблему, а не на окремі її частини;

• знайти більше одної можливих причин - зруйнувати ілюзію простих відношень причина/наслідок;

• надати належну увагу дрібним причинам проблеми;

• чіткіше побачити зв'язки між причинами;

• обговорити проблему командою або групою;

• виробити нові ідеї;

• оцінити ідеї колективного прийняття рішень;

• встановити логічну узгодженість дій для вирішення проблеми: плани, пріоритети тощо.

БЛОК-СХЕМИ

Блок-схеми або блок-діаграми — це графічні репрезентації поточної ін­формації, ідей чи компонентів системи. У бізнесі блок-схеми просто ілю­струють процес — чи це фізичний процес виробництва, чи процес мене­джменту, завдяки якому рішення доводяться до кінця.

Наприклад, блок-схема могла б бути одним зі способів пояснення яко­гось виробництва чи навіть способу прийняття рішень в організації. Ко­жен рівень процесу представлено квадратиком, квадратики поєднані стрілками, які показують напрямок "потоку" крізь систему. Куди буде зроблено наступний крок, залежить від попереднього результату, який теж, у свою чергу, був визначений попереднім (як правило, гілками "так" чи "ні").

Блок-схеми — це найкращий спосіб пояснити чи зрозуміти, що відбу­вається всередині замкненої системи. Зокрема, їх можна використати як діагностичне знаряддя для допомоги в процесі прийняття рішень, забез­печуючи краще розуміння того, де може міститись проблема, або задля ідентифікації можливих дій чи альтернатив.

Заради легшого розуміння дамо умовні позначення у цих схемах:

• формулювання факту - овал • питання - ромб

• дія - прямокутник • напрямок руху — стрілка

На мал. 7.1 та 7.2 у сьомому розділі зображено блок-схеми двох різних підходів до виправлення помилок — така собі школа управління "згор-ни-все-під-килим" і, на противагу, — освічена організація. (Див. сс. 158 та 159).

Спробуйте намалювати таку діаграму для процесу прийняття рішення у вашій організації. Чи, якщо ви почуваєтеся впевненіше, для способу, в який у вас виправляють помилки. Тепер використайте цю діаграму, аби ви­значити, що ще можна покращити.

Використовуючи діаграми руху, треба враховувати кілька моментів:

• Чи є в цьому процесі такі кроки, які можна було б опустити задля збе­реження часу і коштів?

• Чи існує результативніший спосіб організації ходу подій?

• Чи вимагає цілий процес реорганізації через свою застарілість?

• Чи варто його відмінити взагалі?

ПРОЦЕС СКЛАДАННЯ КАРТ ("ҐРУНТОВКА")

Інша техніка, яка може бути використана для розуміння процесу, це -. зв. "ґрунтовка". Цей засіб описав менеджер-консультант Нейл Ґласс у своїй книзі "Майстерклас із менеджменту"

Він корисний для простежування, що ж насправді трапилось у вироб­ничому процесі. Коли менеджери намагаються пояснити перебіг справ у організації, вони, фактично, не виконують завдань, оскільки часто зупи­няються на поясненні, як робота мусила би бути виконана, замість того, сцоб пояснити що ж насправді трапилося. Як результат, вони часто про­пускають суть проблеми чи ключові ділянки, де можна було б зробити покращення.

"Ґрунтовка" — це спосіб, у який можна точно зобразити перебіг проце­су. Звичайно він полягає в інтерв'юванні людей, які виконують роботу на кожній окремій ділянці, для того, аби зрозуміти головні напрямки їх діяльності, інформаційні потоки та зв'язки між ними. Чернетка процесу може бути намальована на аркуші паперу.

Наступний крок — приколоти довгий шматок сірого паперу - як пра­вило, чотири чи шість метрів завдовжки, — та розпланувати процес за допомогою клейких папірців "Розі-іі;", простих аркушиків паперу та ключових документів. Потім люди, яких попередньо інтерв'ювали, за­прошуються оглянути ті частини процесу, за які вони відповідають, щоб перевірити, як дотримано точності їх описів у конструкції.

Коли цей крок завершено, люди, включені у процес або якоюсь мірою за-торкнуті ним, запрошуються,, аби "пройтись по ґрунтовочній моделі". Ми­мохідь додають пропозиції покращення на клейких аркушиках "РозМІ". Коли і це завершено, залишається без помилок перемалювати діаграму.

Привабливість цієї техніки полягає в тому, що ідеї покращення випро­бовуються шляхом оцінки нового процесу ще перед тим, як безповоротні остаточні рішення прийняті.

УЯВНІ СХЕМИ

Це спосіб одночасно репрезентувати багато різних компонентів складної проблеми. Винайдений психологом Тоні Бузаном, він може допомагати ґенерувати ідеї або запам'ятати складні системи та концепції. Це також прекрасний інструментарій для передавання складних ідей іншим.

Головний принцип простий. Менеджер бере центральну ідею, пробле­му чи спірне питання та пише його в центрі великого аркуша паперу. Ідеї, ініційовані центральною, зображаються за допомогою серії ліній, що виходять з центру, відтак другорядні ідеї чи питання, які випливають уже з цих, — таким чином, перед нами з'являється зображення уявної схеми, подібної на павутиння чи на кореневу систему алґоритму, де лінії розходяться у всіх напрямках до країв паперу.

Такі карти дають можливість зламати традиційні, лінійні способи мір­кування над проблемами. Перемішане, плутане змалювання ідей звіль­няє людей від потреби ґрунтувати на чомусь їхні думки чи покладатись на попередню логіку. Це дозволяє їм наблизитись до проблеми букваль­но з чистим аркушем паперу.

Фактично, сила цього знаряддя в тому, що воно абсолютно не струк-турований. Той, хто користується ним, може піти в будь-якому напрям­ку та перескочити на інший, як тільки це спаде на думку. В багатьох ви­падках складання такої схеми ідей є графічним еквівалентом до методу "мозкової атаки", коли група людей бере проблему.та пропускає через неї усі можліїві думки, що раптово приходять у голову.

Як у випадку "мозкової атаки", так і у випадку схеми ідей, якщо немає безладу, то не буде й порядку.

СПОСОБИ ФОРМУВАННЯ ПРІОРИТЕТІВ

Є багато інструментів та методів, здатних допомогти менеджерам надати перевагу певним видам роботи чи рішенням, і серед них:

• АБС-метод;

• кольорове кодування;

• метод Дельфі.

АВС-метод

Простий, але ефективний спосіб складання ієрархії завдань та рішень — розташувати їх як А-, В-, С-завдання, згідно з їх важливістю. (Ця техніка також може бути використана для написання довгих промов або звітів. У цьому випадку пункти, позначені С — ті, які можна відкинути).

А — завдання найбільшої пріоритетності.

В — ті завдання, які, будучи все ще важливими, мають меншу пріори­тетність, але можуть набути її дуже швидко.

• С — завдання, які рано чи пізно привернуть увагу, але зараз можуть бути відкладені.

• ІЗ — завдання, що можуть взагалі залишитись не виконаними, їх мож­на просто відкинути.

Коли важливу роль відіграє фактор часу, завдання теж можуть бути по­значені А, В або С за ступенем невідкладності. Таким чином, важливе рішення, яке є ще й терміновим, можна позначити як АА (подвійне А).

Так менеджери можуть швидко визначити порядок вирішення за­вдань. Це також дозволяє їм визначити важливі рішення, які поки що можна відкласти через наявність терміновіших, але не таких важливих завдань.

Кольорове кодування

За цією ж ознакою деякі менеджери використовують кольорові крапки для позначення пріоритетності рішень. Автор книжок з менеджменту, письменник Мередіт Белбін, одного разу влаштував експеримент, вико­риставши кольорову кодувальну систему, щоб допомогти менеджерам ієрархізувати та прояснити роботу людей, які їм доповідають.

Він назвав цю техніку "робочий набір", і вона полягала у вживанні чо­тирьох основних кольорів, аби керувати виконанням завдань. Вони ви­користовувались для класифікації роботи, субординуючи її як "зав­дання" та "можливості", а також поділяючи її на персональну та спільну.

Таким чином, наприклад, синій колір стосувався завдань, які роботода­вець вимагав виконувати чітко, згідно з утвердженим стандартом; жов­тий колір позначав роботу, де індивід ніс би повну відповідальність за самостійну ініціативу в будь-якому можливому напрямку.

Працівники визначають час, який вони витратили на позначені різни­ми кольорами завдання, та повертають результати менеджерам. Вони та­кож можуть використати три додаткових кольори на позначення часу, що не описується основними кольорами — наприклад, позначити роже­вим роботу, яка вимагає їх присутності, але не приводить до корисних результатів.

Ця система була розповсюджена останнім часом серед службовців у "Коуаі Ьеісезіег Іпйгтагу", і результати були обнадійливі: службовці роз­повіли, що експеримент сприяв змістовнішим дискусіям про роботу з менеджерами, поліпшив роботу в групах та зменшив кількість непотріб­них слів на 90 відсотків. Така система буде, звичайно, приваблювати більше за інші.

Метод Дельфі

Цей прогностичний метод потребує кількох експертів (або менеджерів), кожен з яких робить свою оцінку в першому колі, а потім одержує оцін­ки інших експертів, переоцінює ще раз, у другому колі, і так, доки не бу­де досягнуто консенсусу. Такий метод має свої переваги.

ЗНАРЯДДЯ АНАЛІЗУ

Надзвичайно популярним способом серед менеджмент-консультантів є бізнес-аналіз, який найчастіше називають науковим менеджментом. За останні 50 років було розроблено численні інструменти призначені для того, щоб аналізувати ситуацію та робити раціональні рішення.

Важко сказати, яке з цих знарядь корисне, а яке є ще одним елегантним прийомом для виправдання преміальних для менеджмент-консультантів. Однак можна припустити, що взяті разом — ці методи зробили б позитивний внесок у ефективність процесу прийняття рішень усередині організації.

Знаряддя, подані нижче, одні з найпростіших, але й одні з найкорис­ніших.

Напевне, найвідоміший та найфундаментальніший з усіх аналітичних ін­струментів — 5Ж)Г-аналіз. Це огляд сильних та слабких сторін, можли­востей та загроз( ).

Головним чином, сильні та слабкі сторони стосуються самої організа­ції, тоді як можливості та загрози скоріше постають із зовнішнього се­редовища. Отже, ЗУ/ОТ-англіз може застосовуватись, наприклад, при прийнятті рішень про те чи варто виходити на нові ринки Східної Єв­ропи.

Сильні місця: це означає моменти, в яких організація до­статньо сильна, практично це ті сфери, де вона має переваги порівняно з іншими організаціями. Наприклад, відому торгову марку або низькі поточні витрати.

Слабкі місця: сфери, в яких організація має недоліки по­рівняно з іншими. Наприклад, низький рівень спеціальних знань про новий ринок чи вузька сфера дії на певній території.

Можливості: напрямки чи обставини, які сприяють розгортанню організації на повну потужність. Наприклад, контакти компанії в регіонах, які відкривають можливості для формування стратегій партнерства або зростання попиту на її товар.

Загрози: тенденції, що приховують потенційну небезпеку. Наприклад, конкурент, що будує нову фабрику в тому самому регіоні, чи політична нестабільність.

За допомогою цього аналізу вимальовується чітка картинка приблиз­них наслідків, які може принести певне рішення.

П'ять основних конкурентних сил за Портером

Майкл Портер, американський фахівець менеджменту, вважається од­ним з найвпливовіших мислителів у сфері бізнесу свого покоління. У книзі "Стратегія конкуренції: методика аналізу галузей і діяльності кон­курентів" (1980) він запропонував модель, з якою досі всім керівникам наполегливо рекомендують ознайомитись.

"У будь-якому виробництві, незалежно від того, чи воно внутрішнє, чи експортне, спрямоване на виробництво товарів чи стосується послуг, стан конкуренції залежить від дії п'яти основних сил", — пише він.

Ось ці сили.

1. Загроза появи на ринку:нова конкуренція вимагає певної відповіді, яка неминуче потребує ресурсів, а ті, в свою чергу, скорочують при­бутки.

2. Загроза виробництва замінників- товарів чи послуг:наявність жит­тєздатної альтернативи вашому товару або послузі на ринку означа­тиме, що ціни, які ви можете запропонувати, будуть меншими ніж ви сподівалися.

3. Ринкова сила покупців:якщо покупець має достатню ринкову силу в обговоренні цін, він нею скористається. Це звужуватиме межі прибут­ку, та, врешті, вплине на рентабельність.

4. Ринкова сила постачальників:маючи над вами владу, постачальники збільшуватимуть свої ціни та неґативно впливатимуть на вашу рента­бельність.

5. Суперництво з боку існуючих фірм:конкуренція призводить до по­треби інвестицій у маркетинг та дослідження ринку, зменшення цін, що негативно вплине на ваші прибутки.

Ці п'ять сил дають можливість компаніям зрозуміти конкурентний ринок, у якому вони діють. Вони можуть сприйматись, як "правила гри", які мусять бути прийняті, якщо компанія хоче здобути конкурентну по­зицію на своєму ринку. Інакше кажучи, вони є тими важелями, за допо­могою яких мусить рухатись кожна стратегія, що претендує на успіх.

Бостонська матриця

Цей спосіб використовується для аналізу стратегічних позицій окремого бізнесу. Протягом 70-х рр. кілька таких методів використовувались для того, аби допомогти компаніям класифікувати складові їхнього бізнесу. Матриця, яку розвинула Бостонська консультативна група (ВСО), — найвідоміша.

Протягом 60-х рр. було модно урізноманітнювати свою діяльність вхо­дженням на нові ринки, аби оминути ефекти спаду в наявних ринках, а та­кож задля запровадження нових альтернатив у вже розроблені галузі виробництва. Це призводить до значного розгалужування великих централізова­них компаній. Втім, низка потрясінь світової економіки, разом з нафтовими кризами початку 70-х рр., переконали компанії, що жорстке централізоване планування може бути небезпечним. Тоді компанії почали усвідомлювати, що їх центральні офіси вже не є "найбільш поінформованими".

Це призвело до появи нового підходу, коли конґломерати, що об'єдну­вали по кілька різногалузевих підрозділів, надавали менеджерам, що ве­ли бізнес автономію. У цій новій моделі центр розглядався більше як банкір, який вирішував, куди інвестувати гроші, аби мати найбільший прибуток. Таким чином, це викликало потребу у певній категоризації складових бізнесу в його загальному інвестиційному портфелі.

 

 
 

 


Темпи розвитку

ринку

 

 

10%

 

10Х 1.0Х 0.1Х

Відносна ринкова частка

 

Бостонська матриця (або коробка) була одним з таких способів, що міг би допомогти у цій справі; запропонували створити просту систему класифікації інвестиційних рішень, згідно з майбутнім потенціалом конкретного бізнесу.

Бостонська матриця, яку іноді називають "Собаки/зірки", була винай­дена в 60-х рр. як матриця розрахунку зростання/частки. Широковжива­ний досі, цей аналітичний засіб певним чином резюмує загальний вигляд процесу прийняття стратегічних рішень.

Маємо простий розкреслений дві на дві клітинки квадрат-матрицю (формат, що був часто вживаний консультантами з менеджменту), де по вертикалі позначається тепм розвитку ринку, а по горизонталі відносна ринкова частка для всіх типів бізнесу, котрими займається концерн. Кожне підприємство може бути внесене в матрицю та відповідно класифіковане.

Зірки— це підприємства з перспективами високого, темпу розвитку та малою часткою ринку. Вони репрезентують прекрасні інвестиційні мо­жливості.

• Дійна коровамає низькі темпи зростання та малу частку ринку. Зробивши їх головним джерелом надходження коштів, треба у разі необхідності підтримати інвестиціями.

Знак питання— це підприємство, що має високий темп розвитку ринку та велику частку ринку, за яким потрібно уважно стежити, щоб контролювати напрям їхнього розвитку.

Собакимають найгіршу комбінацію — високу ринкову частку та низь­кий темп розвитку ринку; краще їх позбутися.

Бостонська матриця передбачає, що її аналіз стосується всіх ринків. Інакше кажучи, замість розглядати динаміку сукупності сил, особливих для кожного окремого ринку, вона доводить, що ситуація цілком зрозу­міла, а ефект нового рішення можна передбачити. Необхідні для цього навички полягають у з'ясуванні, який з видів бізнесу посідає перше міс­це. Альтернатива випливає саме з цього, а результат рішень до певної міри можна визначити наперед.

Ідея полягала в тому, що керівництво компанії може аналізувати свої галузеві структури, використовуючи матрицю та базуючи її рішення на таких пунктах:

Зірки:розбудовувати.

• Дійна корова:доїти.

Знак питання:утримувати та спостерігати.

Собаки:позбутися.

 
 


Ділові перспективи

Привабливі

 

 

 
 

 


Середні

 

 

 
 

 


Непривабливі

 

 

Слабкі Середні Сильні

Конкурентні можливості

Мал.3.4. Матриця спрямовуючої політики

Матриця спрямовуючої політики

Інший концептуальний підхід має такий вигляд. Компанія "Коуаі ВиісК ЗНей", наприклад, узявши матрицю Бостонської консультативної групи (ВСС), просунулась іще на крок уперед.

Інші матриці

В останні роки на базі ВСС створено ще кілька матриць. Тож тепер вона не є монополістом. Відома також "Коробка Роджера", яка пропонує гіпотези щодо того, як відповідальні працівника мусять проводити свій час; матриця Ансофа (див. мал. 3.5) та "менеджерська сітка" Блейка та Моунтона, яка відкриває менеджерам два виміри - їх ставлення до людей та їх ставлення до завершення завдань. Цей список безконечний. Жодна поважна журналь­на стаття не була б завершеною без концептуальної карти чи блок-схеми.

Аналіз вигід та витрат

Аналіз витрат/вигід — це грошова оцінка вартості товару, яка дозволяє порівнювати всі витрати та вигоди. Він часто застосовується, аби оцінити проекти державного сектора, де зробле­но спробу кваліфікувати суспільні вигоди; він може бути також використаний і менеджерами приватного сектору для того, аби підрахувати непрямі прибутки від головних проектів. В про­цесі аналізу усі вигоди та витрати проекту чи рішення вносять в список та зважують.

"Жодна поважна журнальна стаття не була б заверше­ною без концепту­альної карти чи блок-схеми".

СВА менш популярний у приватному секторі, але він здобув прихиль­ність у багатьох відповідальних працівників. Може бути використаний, аби покращити проекти, яким надавали значної, хоча й не першорядної цінності, такі, наприклад, як програма всезагальної ідентифікації пра­цівників корпорації. Навіть наближені підрахунки непрямих прибутків можуть бути корисними, втім, цей аналіз не застосовується для перевір­ки уже прийнятих рішень.

АВС-аналіз

Це порівняно новий важливий метод перевірки того, чи всі кошти, особ­ливо непрямі кошти та мимовільні витрати, враховані при визначенні собівартості певного товару. Традиційні методи калькуляції додавали не­прямі витрати до основних, що було неточним.

Це було не так важливо коли прямі витрати складали більшість у структурі витрат; але сьогодні багато товарів містять якраз більшу част­ку непрямих витрат. За старими методиками існувала тенденція занижу­вати собівартість спеціалізованих товарів та послуг, списуючи численні непрямі витрати, що, врешті, призводило до орієнтації на середні показ­ники витрат і собівартостей, і, як наслідок, до встановлення надто висо­ких цін на звичайні товари і надто низьких на спеціалізовані. АВС дозво­ляє цього уникнути за допомогою точнішого розподілу непрямих коштів, завдяки визначенню грошових рушіїв для кожної діяльності. Принаймні, так кажуть експерти.

АВС працює таким чином.

Визначаються види діяльності та її об'єкти (звичайно продукти, але іноді покупці чи інші суттєві визначення). Цей процес може вимага­ти певного часу. Наприклад, якщо покупець потребує двох товарів або особливих умов, важливіше зважати на рентабельність продажу конкретному покупцеві, ніж на прибутковість окремого продукту.

2. Рушії витрат (чинники, що впливають на витрати - наприклад, кіль­кість робочих замовлень) визначаються відносно кожної діяльності.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.