Главная | Обратная связь

Витрати розподіляються щодо кожного об'єкта зокрема та співста-вляються з цінами, аби визначити прибутковість.

АВС може бути також перетворений у бухгалтерську систему, але це дійсно спосіб для аналізу прибутковості продукту у певний момент часу. АВС-аналіз потребує періодичного перегляду для того, щоб переконати­ся, що попередні факти та інтуїтивні висновки досі залишаються значу­щими, особливо якщо змінюються причини витрат та види діяльності. АВС мусить призвести до зміни рішень стосовно калькуляції цін, фоку­сування уваги на товарах та замовниках, ринковій політиці та інших діях, які можуть підняти прибутковість.

Це доповнення до АВС-шалізу, який перетворює його на загальну філо­софію менеджменту шляхом врахування потреб замовників при розгляді та з'ясуванні коли додаткова вартість певних товарів чи послуг могла б бути повністю або й більше покрита замовниками. АВМ ще не досяг та­кої популярності, як АВС, але його логічний наслідок та фокусування на утилітарності ролі замовника може бути корисний.

Цим завершуємо наш короткий огляд методів аналізу, що про їхню су­мнівну дієздатність ітиметься в пятому розділі. (Цій темі присвячена ве­лика кількість книжок). Нижче ми обговоримо інші знаряддя та засоби, які стануть у пригоді керівникам різного ранґу.

СЦЕНАРНЕ ПЛАНУВАННЯ

Написання сценарію цілком можна назвати одним із найважливіших знарядь для прийняття рішень серед усіх інших засобів, що застосовую­ться менеджерами. З тої причини, а ще тому, що цей метод як правило недооцінюється, він заслуговує на більше обговорення.

Хоча сценарне планування набуло широкого вжитку лише тепер, воно практикувалося в тій чи іншій формі у діловому світі ще з початку 60-х рр. Уперше його було вжито прогностичною групою, яка займалась скла­данням планів для нафтової компанії "Коуаі ГНііск Зкеіі". Використовую­чи цей засіб, вони спрогнозували енергетичні кризи 1973 та 1979 років, розгортання руху енергетичної економії, розвиток світового руху охоро­ни навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу за ба­гато років до цих подій.

Але потрібно було надрукувати дві книги, одну, написану колишнім менеджером компанії Аріє де Ґісом, а другу — Артом Клинером, що про­вів опитування менеджерів "Коуаі Виіск 5кеіі" для того, аби зарекомен­дувати сценарне планування як нове знаряддя менеджменту.

Тим часом дехто гадав, що навіть "5кей" послаблювала увагу, дозволяю­чи довколишнім лоббістським групам диктувати темпи змін. Інші компа­нії мусять багато що вивчити, аби цей засіб почав приносити результати.

Як написав у своїй книзі "Жива компанія" Ґіс, сьогодні складання сце­наріїв "здається оточеним невизначеністю та загадковістю. Люди не впе­внені, чи цей прогрес справді веде до кращих рішень; чи є він способом кра­щого пізнання майбутнього, чи і перше, і друге разом".

Залишається фактом, зазначають ті, хто застосовує даний засіб, що це спосіб полегшення практичного мислення в організації. Хоча складання сценарію часто плутають зі складанням планів виходу із загрозливих си­туацій чи пом'якшення наслідків несприятливих подій, які підказують, як має діяти компанія у позаштатних ситуаціях, складання сценарію — це спосіб визначити як небезпеки, так і можливості, що випливають з окремого рішення.

"Мислити про немислиме": походження сценарного планування

Цей засіб був винайдений Германом Каном, відомим науковцем, який за­ймається питаннями прогнозування, в "КапсІ Согрогайоп" та Гудзонсь-кому інституті. А термін "сценарій" — детальний опис сюжету майбут­нього фільму — був запозичений з голівудського лексикону товаришем Кана, сценаристом та новелістом Лео Ростеном.

"Ці історії про майбутнє призначались для того, аби допомогти людям зламати колишні мисленнєві перешкоди та зосередитись на "немисли­мому" — на речах, які можуть стати несподіванкою, якщо до них не під­готуватись", — пояснює Арт Клинер у своїй книзі "Вік єретиків"⁶. "Завдання полягало не в тому, щоб зробити точні прогнози (хоча, як і всі "футуристи", він надзвичайно хотів би мати рацію), а щоб повідати пер­соналу містичне оповідання і переконати всіх у його правдивості.

Кан — найвідоміший своїми сценаріями про ядерну війну та крилатою фразою — "мислити про немислиме". Інші піонери сценарного мислення також були схильні розглядати макрорівень - наприклад, майбутнє людс­тва чи економіку єдиного регіону. Здається, саме це забезпечило сценар­ному плануванню провідне місце в ряді головних стратегій менеджменту.

Сценарне планування в «SHELL»

Компанія «SHELL» усвідомила, що менеджерам необхідно видозмінювати великі сценарії, перетворюючи їх на доступніші. Сюжет сценарію мусить бути сфокусований на конкретній аудиторії чи проблемі.

У 70-х роках «плановики» «SHELL» почали працювати за методикою Кана, розвиваючи власну версію сценарного підходу як можливу відповідь на два запитання: «У який спосіб зазирнути на 20 чи 30 років наперед? Як нам залучити людей до нашої дискусії про «немислиме»?».

Звичайно, не випадково ця методика виходить на передній план тепер, саме тоді, коли так багато, здавалося б, неприступних компаній зазнали втрат від змін у своєму торговельному середовищі. Наприклад, якби сво­го часу ІВМ побачила, які перспективи мають персональні комп'ютери у порівнянні з великими обчислювальними машинами, її позиції сьогодні були б іншими.

Аеродинамічна труба

Як же працює метод сценарного планування? Науковці порівнюють цю методику з випробовуванням у аеродинамічній трубі. Кожен сценарій чи прогноз майбутнього є певним набором умов у трубі. Політичне чи стра­тегічне рішення — це прототип літака, який мусить бути випробуваний потоком повітря. Рішення може виявитись вірним в одному зі сценаріїв, але "зламати крила" в іншому.

Професор Кіз ван дер Гейден з університету в Стратклайді вважається провідним спеціалістом з даного питання. Головуючи у відділі плануван­ня в "Зкеіі" у 80-х роках, він та його команда відповідали за розробку сценарію, який серед інших завдань передбачав спостереження за впли­вом середовища на бізнес компанії.

"Традиційне планування базується на визначенні тенденцій та екст­раполяції їх у майбутнє. Але незалежно від того, наскільки аналіз є до­брим, він завжди буде проекцією минулого. Ми знаємо, що майбутнє не-визначене, і може бути не одне майбутнє, з яким доведеться мати справу компанії.

Як і в традиційному плануванні, початковий момент у цьому методі — це спроба визначення, що можна передбачити, а що - ні. Але той, хто планує сценарій, намагається вийти за межі тенденцій та моделей для того, щоб визначити важливі "рушійні сили". Так створюється "ка­зуальна техніка" чи розумова модель, яка надає сценарію його звичайну структуру. Таким чином, у цій структурі можливі кілька сюжетів, що репрезентують різноманітні варіанти чи зразки майбутнього"⁷.

Як відмітив Тоні Годґсон, директор "Ійоп Сгоир", консультант зі сце­нарного планування, ця відправна точка є обов'язковою для більшості компаній.

"З одного боку, нам не дуже вдається прораховувати кілька рівноцін­них і правдоподібних варіантів майбутнього. Організації особливо схи­льні ставити на один з варіантів та планувати подальшу діяльність відповідно саме до нього.

Втім, ви мабуть погодитесь, що хоча й не можете передбачати май­бутнє, однак можете взяти до уваги альтернативні сценарії. Ви поч­нете розуміти потребу того, що ми називаємо "мислення кількома майбутніми" — враховуватимете кілька, дуже різних, але правдоподіб­них варіантів майбутнього. Чого вам слід уникати — так це того, щоб не потрапити в пастку, котра полягає в намаганні передбачити найбільше іновірне майбутнє".

Як жити з неоднозначністю

Cценарне планування — це життя в умовах неоднозначності", — казав Годґсон. "Якщо менеджери можуть в такий спосіб подивитися на свої власні проблеми та використати сценарії для перевірки ідей та рішень, тоді це дуже дійове знаряддя".

Професор ван дер Гейден з ним погоджується: "Оперативні рішення мусять так само бути випробувані в аеродинамічній трубі, як і рішення вищого рівня. Це може стосуватись підбору кадрів, оплати праці чи фахової підготовки, але у всіх цих випадках ви намагаєтесь про­аналізувати як ваше рішення працює в умовах різних сценаріїв".

Однак, згідно з цим висловлюванням професора ван дер Гейдена, важ­ливий аспект планування сценарію - це відкриття, що, незважаючи на непевність, все ж таки є елементом передбачуваним.

"Сценаристи" люблять наголошувати на непевності та двозначності, тому що саме у цій сфері їхній підхід унікальний. Але якщо ви нічого не можете передбачити, тоді немає сенсу навіть думати про нього. На щастя, передбачуваність існує, так само як і непевність. Якщо ми подивимося на нову ситуацію, все може здатися страшенно двозначним. Це справжнє мистецтво, визначити, яка частина двознач­ності завдячує незнанню та обмеженим перспективам, а яка - не­від'ємній непевності. Сценарне планування може нам тут допомогти. Але воно вимагає важкої праці. Це не дається просто так",

В "5Ьей", провадить далі автор, сценарії використовуються на всіх рів­нях. Кожен проект — незалежно від того, чи це рішення побудувати наф­топереробний завод, чи переміститись на інше нафтоносне родовище обов'язково мусить бути випробуваний в аеродинамічній трубі.

"Це правило гри, без виконання якого неможливо досягти згоди вищого керівництва. Є ще й культурний аспект сценаріїв — вивільняючий. Цей метод дає змогу значно розширити горизонти мислення".

Політ із ввімкненим радаром

Згідно з Клемом Сантером, керівником сценарного планування в ^иАщіо Атегісап Согрогаііоп" та на думку інших ведучих авторитетів, які засто­совують цю техніку:

"Сценарії для організацій — це те саме, що й радар для пілота. Він до­помагає нам шукати перші ознаки змін, які можуть сильно вплинути на нашу роботу та змусити нас подумати про свою реакцію".

Написання сценарію

• Коли ви пишете сценарій, оминайте надто "рожеві" та надто "зловісні" його варіанти. Бони мусять бути скоріше ледве не подібними одне до од­ного, ніж екстремальними. Кожен сценарій мусить бути відмінною карти­ною майбутнього з відмінним сюжетом.

• Мусить бути більше, ніж один сценарій. Деякі говорять, що найліпше — два сценарії; в будь-якому разі, якщо буде більше чотирьох-п'яти — це лише ускладнить роботу.

• Кожен сценарій мусить бути детальною історією можливого майбутнього. Ступінь деталізації залежить від важливості проекту.

• Наша мета — не передбачити майбутнє, а пораналізувати альтернативи, які можуть бути використані в процесі випробувань в аеродинамічній трубі та підчас складання планів.

ПІДКИДАННЯ МОНЕТКИ

У цьому розділі ми також розглянемо один із найстаріших та, напевне, найбільш випробуваний спосіб прийняття рішень: підкидання монетки. "Від великого до смішного", можете подумати ви, однак, якщо цей спосіб

вживати розумно, виявиться, що не такий він примітивний, як здається з тершого погляду.

Перш за все, важливо зрозуміти, що знаряддя настільки добре, наскільки воно відповідає меті, заради якої його використовують. Хірург ніколи не використає молоток для виконання складної операції серця, а зп, відповідно, не потребуватимете скальпеля чи лазера, аби забити цвях.

Підкидання монетки — є ефективним методом лише для вибору між конкурентними альтернативами. Цей метод зовсім не має якихось діаг­ностичних чи аналітичних властивостей. Принаймні, він не має тих ана­літичних властивостей, які приписують менеджерам-консультантам.

Хай там як, в руках талановитого менеджера монетка може бути наба­гато досконалішим знаряддям, ніж будь-яке інше з тих, що ми розгляда­ли в цьому розділі. Підкидання монетки може підказати вам те, на що не здатен свідомий розум — що намагається сказати ваша інтуїція.

Орел — я виграв, решка — я знову виграв

Коли шанси 50 на 50, тільки дурень, гравець (або дуже відчайдушний менеджер) покладеться на результат підкидання монетки. Але в ситуації, в якій ви не здатні зробити вибір між двома варіантами, цей засіб може бути дивовижно ефективним.

Наприклад, ви намагаєтесь вирішити — іти на нову роботу чи залиша­тись на теперішній. Тут є мінуси та плюси з обох боків: нова робота означає вищу платню, кращу службову машину та більше можливостей. Однак, з іншого боку, вона також вимагатиме переїзду на нову квартиру та намотування додаткових 100 кілометрів на день. Якщо ви оберете но­ву пропозицію, то можете також залишитись взагалі без роботи через 12 місяців, якщо проект не виправдає себе на ринку. Тоді вже краще сини­ця в руках, чи не так?

Проте якщо компанія, де ви працюєте тепер, теж скорочує менеджерів у вашому відділі, то, незважаючи на завіряння вашого боса, хто знає, ко­ли підійде ваша черга (або його — бо хто те знає)? Давайте припустимо також, що ваша дружина (чоловік) зовсім не хоче звідси перебиратися, а діти дійсно люблять школу, в якій вони тепер навчаються.

З іншого боку, додаткові гроші з нової роботи були б корисні, а також цей досвід значно покращив би ваше СV. Що ж робити?

Мати шанси — це виснажлива ситуація, де всі арґументи носяться у вашому мозкові, як білка в колесі. Як тільки ви вирішите прийняти нову пропозицію, одразу ж, пригадуючи якусь причи­ну, ви схиляєтеся до того, щоб залишитись. І так продовжується далі.

«Знаряддя настільки добре, наскільки воно відповідає меті, за­ради якої його використовують".

Це той самий момент, коли можна перевірити вашу інтуїцію, але як заспокоїти усі інші голоси тоді, коли ви все ж таки чуєте, що вони гово­рять? У цьому випадку надійним арбітром може стати монетка.