Главная | Обратная связь

НАСКІЛЬКИ НАДІЙНА САМА ІНФОРМАЦІЯ?

Вага, що ми її надаємо тому чи іншому інформаційному повідомленню, теж залежить від низки факторів, зокрема фактора надійності джерела повідомлення. (Тут ми говоритимемо про зовнішні джерела інформації, про внутрішні йтиметься пізніше). Наприклад, ваше ставлення до ре­зультатів дослідження наслідків куріння залежить від того, яка інститу­ція його проводила:

1. організація борців з курінням;

2. тютюнова компанія;

3. незалежна дослідницька медична інституція.

Розглянемо детальніше джерело інформації. Для цього застосуємо прос­тий набір запитань:

• хто?

• що?

• чому?

• де?

• коли?

• як?

За допомогою цих запитань, можна вичленити корисну інформацію з будь-якого джерела. Звернімось до нашого попереднього прикладу:

• Хто провадив дослідження? Хто за нього платив?

• Що намагалися з'ясувати дослідники? Чи ставили вони потрібні запи­тання потрібним людям?

• Чому? Це об'єктивний погляд чи заторкнуто чиїсь конкретні інтереси? Яку ідею чи гіпотезу вони намагаються підтвердити чи спростувати?

• Де проводилося дослідження? В Європі, США, Африці? В усьому світі? Чи співмірне воно місцевій ситуації?

• Коли воно було проведено? Минулого місяця? Минулого року? Де­сять років тому? Можливо, дані вже застаріли?

• У який спосіб це дослідження велося? Базувалося на великій чи малій кількості прикладів? Співбесіди велися по телефону чи за особистої присутності опитуваного? Чи були респонденти анонімними? Чи зро­било все це дослідження більш менш надійним?

Більшість із нас застосовує подібну серію запитань щоразу, коли ми щось читаємо (саме так воно і має бути). Проте подальший розвиток цієї звички дозволяє оцінювати і, якщо потрібно, відкидати інформацію на­багато швидше. Важливість цього процесу зростає з багатьох причин. Одна з нріх — величезна кількість доступних сьогодні джерел інформації. Інша — стрімке збільшення обсягів даних, якщо їх ці джерела постача­ють (про це будемо говорити далі в цьому розділі як про інформаційне перевантаження).

Усе сказане стосується зовнішніх джерел. Але й внутрішні джерела вимагають старанного розгляду.

"КИТАЙСЬКІ ЧУТКИ"

Ми всі знайомі з ситуацією, яка виникає, коли до уваги береться інфор­мація з джерел усередині самої організації. Просто організація схильна фільтрувати інформацію, що циркулює в ній. Зокрема, з інформації, кот­ра рухається вгору до керівництва, як правило, вилучаються погані но­вини, в той час як хороші — наголошуються: хороші новини підіймають­ся вгору, а погані осідають унизу. Ми всі це робили, і більшість з нас продовжують цим займатися.

Трапляється так, що інформація, котру ми дістаємо знизу, є дещо при­крашена, аби більше сподобатися босу і представити нас самих у вигіднішо­му світлі. Зазвичай це не лише заокруглення плюсів у більшу сторону, а мінусів — у меншу. Сама по собі вона невинна і нешкідлива, але кумуля­тивний ефект таких "китайських чуток" може викривити інформацію, виходячи з якої керівництво прийматиме рішення.

Розглянемо, наприклад, процес редагування важливого звіту. Відпо­відальний менеджер ще не розпочав писати його, бо мав надто багато ін­ших справ. Але цього сказати своєму безпосередньому керівникові він не може, отож рапортує про "добрий початок", Його керівник на запитання вищого за ранґом начальства відповідає тим самим, проте інтерпретація вже інша: "робота триває". Потім звіт постає як "майже закінчений", а ще далі як такий, що "відмінно рухається до завершення", і, врешті, на най­вищому рівні дізнаються, що там "додаються останні штрихи".

Те саме трапляється і з числами. 46% успішності нової системи може легко заокруглитися до 50%, а далі прозвучати вже як "більше полови­ни" і, зрештою, зупинитися на "добрих трьох чвертях".

З інформацією, що циркулює по організації донизу, трапляється якраз навпаки. Керівник на кожному з рівнів до критики, спущеної згори, до­дає свої власні зауваження. В результаті м'який докір головного керівни­ка, рухаючись до найнижчих щаблів організації, переростає у сварку і крик.

ТЕСТУВАННЯ НА УПЕРЕДЖЕННЯ

На думку Давсона, інформаційний дрейф часто посилюється, якщо дані для процесу прийняття рішеннь постачаються іншими людьми. Щоб оцінити таку привнесену інформацію, варто поставити перед собою ряд запитань.