Коли інформації більше ніж досить
Як видно із заголовку, надходить момент, коли зібраної інформації стає вже задосить. Проблема полягає лише в тому, щоб з'ясувати де, власне, проходить згадана межа. Визначальним фактором тут є важливість рішення, що розглядається: питання покупки чи найму такої чи такої копіювальної машини набагато менш серйозним, ніж затвердження довгострокової стратегії компанії. Розробка такої стратегії вимагає значних обсягів даних про ринок, питання покупки — трьох, максимум чотирьох прицінювань. Але зрештою все зводиться до використання навичок прийняття рішень. Збір та обробка даних є лише частиною рішення. Так само для осмислення також потрібні простір і час. Ось чому, коли справа доходить до збору даних, досвідчені керівники знають, коли інформації стає задосить.
6 Прийняття рішень і структурні типи організацій Якщо людині не давати можливості приймати важливі рішення, вона вважатиме важливими ті рішення, які їй дозволено приймати С. Норскот Паркінсон, вчений, автор книг з менеджменту Рішення мають приймати ті, хто володіє необхідними для цього знагтями. Я певен, що ці права всередині компаній повинні належати професіоналам, і що вони потребують повноважень, щоб виконувати свою роботу. Чарлз Генді, автор книг з менеджменту Ієрархічне прийняття рішень коштує тепер надто дорого. Якщо передавати все на верхні щаблі, рішення приймаються надто повільно, щоб встигати за швидкими змінами ринку. Майкл Гамер та Джеймс Чампі "Реконструюючи корпорацію" Важливим фактором, який впливає на процес прийняття рішень, є структура організації, її форма. За останні роки багато компаній еволюціонували у бік спрощення управлінських структур, а інколи, поруч із тим, — до їх абсолютно нових форм. Логіка тут подвійна: по-перше, спонукати організацію гнучкіше реагувати на ринкові зміни, приймаючи рішення у безпосередній близькості до клієнта, по-друге — прискорити процес прийняття рішень шляхом скорочення обсягів звітності. Втім, у багатьох випадках реструктуризація та скорочення звітних обсягів не супроводжуються відповідними змінами у внутрішній субкуль-турі компанії. Тому, хоча формально структура
організації може спроститися, взаємовідносини залишатимуться ієрархічними. Дослідження — та й здоровий глузд — підказують, що за таких обставин тип взаємовідносин переважить формальну організацію. (Типи відносин обговорюватимуться у розділі 7). А в цьому розділі ми розглянемо формальні структури і зупинимося на елементах, які сприяють підвищенню ефективності рішень або. навпаки, гальмують цей процес. Традиційні моделі організації можна згрупувати таким чином: • воєнізована контрольно-командна модель; • модель функціональної спеціалізації; • багаторівнева структура; • матричний (мультинаціональний) менеджмент. Останнім часом з'явилися нові види моделей: • організації побудовані за принципом трилисника трилистого типу; спільноти з багатьма учасниками; організації побудовані за принципом зірки; безмежні організації; амебоподібні організації; проектні групи — організації типу хімічного розчину; віртуальні організації. "Важливим фактором, який впливає на процес прийняття рішень, є структура організації, її форма". Ми також розглянемо кілька споріднених проблем, як-от: • спрощення управлінських структур; • скорочення апарату управління; • реконструювання бізнес-процесу; • збільшення звітних обсягів;
та їхній вплив на: • делегування повноважень; • звітну мобільність. ВОЄНІЗОВАНА МОДЕЛЬ Традиційні структури, як правило, орієнтуються на військову модель управління. Влада в ієрархії такого типу залежить від старшинства або ранґу. Прийняття рішень поєднується з контрольно-командним підходом, що, власне, живив енергією традиційні корпоративні структури. Головною перевагою такого типу структури є те, що вона надає можливість центру чи вищим посадовим особам організації ефективно віддавати накази, які виконуватимуться без зайвих запитань. Це також дозволить їм визначати стратегічні напрямки, а дрібні тактичні рішення залишати для тих, хто перебуває ближче до справи. Оскільки такий тип організації відрізняється жорсткою дисципліною, то керівнику набагато легше сконцентрувати владу в одних руках і одноосібно командувати своєю армією у випадку критичної ситуації. Головний недолік такого типу організації полягає в тому, що вироблення стратегії залежить від кількох осіб нагорі, — чи то на ринку, чи на полі бою, — які ясно бачать картину подій. Якщо ж керівники втратять зв'язок з тим, що відбувається, наслідки можуть бути катастрофічні. Як підмітив Роберт Тавнсенд, колишній президент компанії "Ауіз": "Той, хто замовляє освітлювальну бригаду, не обов'язково бачить, що відбувається на території". Крім того, контрольно-командний підхід вимагає високого рівня дисципліни серед працівників, оскільки вони повинні виконувати те, що від них вимагається. В компанії такого типу менеджери середньої ланки уподібнюються до собак-вівчарок, головне завдання яких — спрямовувати отару. Врешті, компанія стає бездіяльною, якщо керівники вищого ранґу не приймають потрібних рішень, оскільки більше ніхто не наділений відповідними повноваженнями. Організації з розгалуженою ієрархічною структурою, як правило, потерпають від бюрократизму. За винятком кризових випадків, процес прийняття рішень тут надзвичайно повільний, і їх відкладають аж до
останнього, оскільки кожне рішення доводиться передавати на вищі рівні і чекати на відповідь. Ієрархії корпорацій Серед власників великих корпорацій воєнізовану модель застосовував Генрі Форд. Його виробництво було побудоване на принципах тейлоризму, тобто на переконанні, що виробничий процес слід розбити на низку простих завдань, виконувати кожне з яких можна, незалежно від роботи інших працівників. Руками своїх менеджерів Форд забезпечив високий рівень дисциплінованості робітників. Вища за середню заробітна платня вважалася достатньою мотивацією, аби робітники бездумно підкорялися управлінській машині. Втім, багатьох працівників така робота деморалізувала, і, коли падала продуктивність праці, їх просто звільняли, а на їхнє місце приходили нові, приваблені можливостями високого заробітку, До певної міри, цифри статистики кадрової плинності у компаніях Форда відображають роботу корпоративної машини Форда, котра "перемелює" людей і через короткий відрізок часу їх випльовує. Але коштом цієї величезної, хоча й низько кваліфікованої робочої маси Форду вдалося забезпечити безперервний рух автомобільного конвеєра. Тривалий час, аж до початку 60-х рр., саме розподіл праці був тим принципом, на якому ґрунтувались усі нові розробки корпоративних структур. МОДЕЛЬ ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ З того часу компанії розросталися і ускладнювалися; збільшення кількості спеціалістів призвело до виникнення нової управлінської структури, що її можна порівняти з системою димових труб або силосних башт. Фінансисти працюють над фінансовими питаннями, спеціалісти з маркетингу — в маркетологічному відділі і т.д. Між видами спеціалізації пролягли чіткі демаркаційні лінії. Рівномірність розподілу
відповідальності між працівниками — залишилася у спадок від тейлоризму — була інституціоналізована профспілками, кожна з яких ревно охороняла "свою територію". Лише у 80-х профспілкові бастіони впали і працівникам дозволили поєднувати різні спеціальності. Втім, традиційна спеціалізація .менеджерів збереглася незмінною у порівняно великій кількості організацій. Захисники подібного функціонального підходу стверджують, що він цілком дієздатний. Справді, організації застосовували й розвивали його принципи упродовж всього XX століття. Поза тим, критики твердять якщо не про крах, то, принаймні, про виняткову неефективність такої системи. Зокрема, вказується на неможливість плідних взаємовпливів між різними спеціальностями. А в розрізі проблеми прийняття рішень такий підхід веде до утворення фзшкціонального вакууму, в якому втрачено здатність до адекватного розуміння потреб та намірів інших підрозділів фірми. Наприклад, менеджер з маркетингу вирішує розпочати просування на ринок нового товару, котрий — і про це можна було б дізнатися у конструкторському відділі — не працюватиме у той спосіб, як його уявляє маркетолог. Є також тенденція до замикання функціональних рівнів у собі і, як наслідок, до втрати цими підрозділами розуміння ринкових процесів довкола. Вузькі спеціалісти можуть настільки зануритись у вирішення власних внутрішніх проблем, що перестануть помічати навіть покупців. Внаслідок цього, на думку багатьох дослідників-економістів, модель функціональної спеціалізації зараз доволі непопулярна (хоча й продовжує бути надзвичайно поширеною). БАГАТОРІВНЕВА СТРУКТУРА Хоча недоліки моделі функціональної спеціалізації стали незабаром очевидними, нове рішення з'явилося не скоро. Однією з перших спроб створити новий тип структури, що мала найвагоміші наслідки, була розробка Альфреда П. Слоана, з 1923 року президента "Сепегаї Моіогз", з 1946-го — голови правління цієї компанії, а від 1956-го і аж до смерті через десять років — почесного голови. Як зазначає Сумантра Гхошаль з Лондонської школи бізнесу:
"Слоан створив нову організаційну форму — структуру, що складалася з багатьох рівнів, — яка стала окремим напрямком у менеджменті. Зараз її не пов'язують з ім'ям Слоана, але вигадав її саме він". Фактично, роль Слоана в " Сепегаї Моіогз" полягала в реорганізації заплутаної бюрократичної системи; перетворення її на сукупність підрозділів, об'єднаних за федеративним принципом. Кожен з 30-и чи близько того підрозділів мав свою власну, чітко визначену сферу відповідальності. На ринку товари "Сепегаї Моіогз" — включно з "Шевроле" та "Кадилаком" — конкурували між собою і розроблялися окремими підрозділами, чия автономність від центру була доволі високою. Такий підхід дозволив "Сепегаї Моіогз" наздогнати "Форд". Але системі Слоана постійно доводилося балансувати між централізованим та децентралізованим прийняттям рішень. Крім того, все спиралося на хистку мережу численних комітетів, відносини між якими з часом деградували до рівня рутинних сварок та політичного інтриганства. До початку 60-х фінансові підрозділи компанії почали у ній домінувати і рівновагу було втрачено. Незважаючи на падіння "Сепегаї Моіогз" зі свого п'єдесталу, принцип багаторівневої структури було підхоплено іншими компаніями і він продовжував своє переможне поширення аж до кінця 80-х. Втім, на початку 90-х стала очевидною його неповороткість і надто слабка гнучкість, що робило метод непридатним для швидкого прийняття рішень в умовах конкуренції глобального ринку. Як влучно відзначив Джек Велш, голова правління "Сепегаї Еіесігіс": "Цей метод чудово почував себе у 70-х, ледве дихав у 80-х, а в 90-х став перепусткою на цвинтар". Як бачимо, більш гнучкі підприємницькі структури почали з'являтися не так давно. МАТРИЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Варіація методу багаторівневої структури — матричний менеджмент — побудовано більш ніж на одному командному ланцюжку: звітувати тут доводиться двом (або й кільком) керівникам. Цього типу організації дотримуються більшість міжнародних компаній. Перш за все матричний менеджмент був спробою розмежувати рівні відповідальності та розробити оптимальні схеми звітності з компаніях, що працюють більш ніж на одному національному ринку. Як правило, в компанії, яка побудована за принципом матричного менеджменту, керівник служби маркетингу, наприклад у Німеччині, зазвичай звітує вищому керівництву в своїй країні, але також і керівнику мар-кетологічної служби в країні, де міститься центр корпорації. Ці дз: звітні лінії є географічною та функціональною осями координат матриці. Теоретично, матрична модель є найкращою структурою для зеликих комплексних компаній. Проте в реальності вона доволі незбалансозана і неминуче провокує виникнення внутрішніх конфліктів. Якідо ж її ще ускладнити, увівши, наприклад, практику звітування між підрозділами чи проектними групами на стадії запуску проекту, то наш бідний менеджер з маркетингу опиниться в непростій ситуації, коли потрібно вдовольнити кількох різних керівників одночасно. Характерним питанням матричної структури є питання "кому належить влада?". "Національному" менеджерові чи керівникові десь там в далекій закордонній штаб-квартирі? Спроби розв'язати цю дилему часто заважають приймати рішення згідно з реальними обставинами. Багато міжнаціональних компаній застосовують матричну модель лише тому, що вони не знають кращої. ©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.
|