Главная | Обратная связь

Трирівнева культура Еда Шейна

Професор Слоанської школи менеджменту при Масачусетському техно­логічному інституті в Америці, Ед Шейн запропонував одну з найвідо-міших та найзручніших моделей культури. Згідно з цією моделлю, куль­тура організації формується з висновків, які певна організація засвоїла впродовж своєї історії. Таким чином, культура, каже він, — це набір ба­зових моделей, які достатньо добре спрацьовували в минулому, аби бути визнаними за ефективні. Можна виділити три окремі рівні:

• поведінковий (матеріальний рівень);

• цінності та принципи;

• фундаментальні уявлення.

Поведінковий, або матеріальний, рівеньскладається з тих аспектів організаційної культури, які можна побачити на власні очі — обладнан­ня, інтер'єр офісу, специфіка одягу працівників, слогани, рівень шуму та емоціональний клімат. Це саме той рівень, який найпомітніший відвіду­вачам. Здається, ці "артефакти" служать яскравим джерелом необхідної інформації про організацію, однак важко точно визначити, про що вони свідчать, не належачи до цієї культури.

Якщо ви запитаєте менеджерів чи працівників про їхні моделі та схе­ми поведінки, ви можете почати складати для себе картину другого рів­ня культури — рівня цінностей та принципів,згідно з якими й будується оця видима поведінка.

Таким чином, якщо ми протиставимо культуру банку та культуру рек­ламного аґентства, то виявиться, що банківська культура базується на вірі в те, що успіх залежить від жорсткого фінансового контролю, кон­серватизму та поваги до менеджерської ієрархії. І, навпаки, культура ре­кламного аґентства може ґрунтуватися на вірі в те; що успіх залежить від того, наскільки індивіди вміють мислити самі. В такому випадку, звичайно, повага до авторитетів буде значно менше потрібною, а обмін думок — менш формальним. В обох організаціях культура буде підкріп­люватися історіями про минулі події, що складають так званий фольк­лор організації та який одночасно підтримує її цінності.

На третьому рівні, розташовано фактично основу культури, — фунда­ментальні уявлення,від яких, власне, й походять як поведінка, так і цін­ності організації. У банку, наприклад, може бути безумовною аксіомою, лієнти сподіваються дооре організованого та серйозного поводжен-їхиіми грошима. Рекламне аґентство, з іншого боку, мусить врахо-ги протилежні очікування своїх клієнтів — його завдання здивува-:инути їм виклик, застосовуючи всю свою винахідливість.

є й досі, на жаль, у багатьох організаціях не розуміють, що просто гти структуру прийняття рішень без зміни внутрішньої культури ;татньо. Іншими словами, не досить просто сказати людям, що нале-! до ієрархічної організації, що вони тепер уповноважені самі при-и рішення, якщо культура зберігає орієнтацію на старі системи вління та контролю.

льше того, якщо люди побачать, що сказане насправді суперечить нсовій функції, і додаткових коштів для навчання чи для прийняття ння, яке б задовольняло покупців, немає, вони швидко зрозуміють, гіяких реальних змін не відбулося.

кож, якщо власний досвід говорить їм, що керівництво, стверджуючи має на думці зовсім інше, наприклад, бос і не думає надавати їм право мати рішення — тоді вони продовжуватимуть передавати рішення на-Все це неминуче приводить нас до проблеми передачі повновалсень.

едача повноважень

едача повноважень" (ешро\уегтеп1;) — один з найбільш широко заних виразів (і найчастіше неправильно) у діловому лексиконі тіх років. Як підказує саме слово, передача повновалсень пов'язане [іленням людей владою. Логічно, що воно означає й передачу влади :мати рішення.

більшості компаній цьому поняттю відповідає бажання керівництва доручити владу приймати рішення рядовим працівникам, аби люди, иконують завдання, повніше контролювали процес виконання своєї ти. Це видається цілком логічним, але на практиці це, на лсаль, май-:емолсливо.