Главная | Обратная связь

Вчитися на помилках

Соіхіро Хонда, засновник Нопда Моіог Согрогаііоп, одного разу зауважив: "Багато людей мріють про успіх. Як на мене, успіху можна досягти ли­ше через повторення помилок та поглибленого вивчення обставин. Фак­тично успіх це 1 відсоток вашої праці, який неможливий без решти 99 від­сотків, що їх ми звикли називати невдачами"³.

Незважаючи на загальну думку, що, мовляв, експериментування життєво необхідне для компаній, аби залишитися сильними, в багатьох корпоратив­них культурах дуже нетерпимо ставляться до помилок; а це означає, що у випадку, коли творче рішення матиме неґативні наслідки, перспективи кар'­єрного росту деяких працівників опиняються під загрозою.

Культури з наголосом на відповідальність та культури з наголосом на здобутки

Сюзан МакДональд в одній зі своїх статей у ТЬе Тітез цитує доктора Пітера Хани, психолога, що досліджує відмінності поведінкових моделей для представників культур, орієнтованих на відповідальність і культур, орієнтованих на здобутки, що виявляються у тому, як менеджери підхо­дять до прийняття рішень.

"Нетолерантне ставлення придушує творчість. Якщо керівник повсяк­час твердить про шкоду, яку принесло останнє прийняте рішення, то особа, відповідальна за нього, постійно почувається присоромленою, пригніченою та злою і концентрується не на тому, що робить тепер, а лише на своїх колишніх помилках". Це культура, орієнтована на відповідальність.

У культурах виграшу увага фокусується головним чином на тому, що погано й чому, а керівник сприяє тому, аби працівники, які відповіда­ють за певні ділянки роботи, брали участь в обговоренні можливих змін задля того, аби в майбутньому помилки не повторювалися".

Культури, орієнтовані на відповідальність — це часто саме ті культури, які практикують специфічний стиль менеджменту, котрий можна метафо­рично назвати "найняти та звільнити", тоді, як культури, орієнтовані на здобутки загалом частіше пробачають різні помилки своїх працівників.

Для того, аби перевірити, до якого типу культури бізнесової політики належить ваша організація, дайте відповіді на такі запитання:

• чи маєте ви достатньо сміливості, аби приймаючи рішення ризикнути та спробувати новий підхід?

Тепер порівняйте вашу першу відповідь з наступною:

• як часто ви кажете вашому босові чи вашим підлеглим, що те, що ви робите, не виходить - завжди, іноді чи лише тоді, коли ви впевнені, що вони і так побачать вашу невдачу до того, як вам вдасться все зала­годити і прикрити свої гріхи?

Ваші відповіді, особливо якщо ви працюєте в цій організації протягом певного часу, можуть слугувати добрим індикатором її культури.

Кілька років тому я створив діаграми, зображені на мал. 7.1 1.1 Коли була надрукована перша з них, кілька людей сказали мені, пін повісили її на дошці оголошень у себе на роботі. Коментарі були приблизноо з внутрішніх культур,такого роду: "Це про нас, модель з метафоричною шитою "Замети - під — килимок" відповідає нашому способу ведення бізнесу", чи зробив висновок, що неправильні процеси прийняття рішені, і пі проникли у численні корпоративні культури.

Уникнення помилок

Одна з абсурдних особливостей бізнесового життя иолиг;и и певні культури ведення бізнесу примушують праціннпкін свої помилки. Як наслідок цього, можливості вивчити внутрішню ситуацію (що тепер застосовується) часто майже всі втрачаються; і таким чи­ном, ті самі або дуже подібні помилки повторюються знову й знову різ­ними працівниками компанії. Ще гірше, коли неправильні висновки та некоректні рішення розростаються до гігантських розмірів та завдають великої шкоди прибутковості та репутації цієї компанії.

Мається на увазі, що тенденція до вповноважування (коли працівникам надається можливість самим керувати своєю роботою) та сильне бажання деяких компаній-лідерів стати організаціями, які в процесі роботи навчаю­ться, а тому краще здатні оцінити себе та зробити висновки зі свого мину­лого досвіду, дає змогу деяким менеджерам легше визнавати свої помилки.

Однак дослідження, проведеш в Темплтонському коледжі, при Окс­фордському університеті свідчать, що багатьох організацій це поки що не стосується.

Дослідження Кейт Ґрінт, старшого викладача в Темплтоні, ґрунтуєть­ся Ріа вивченні явища ігнорування організаціями всієї відповідальності за проблеми, які виникають внаслідок неправильних рішень та вад мене­джменту, її висновки допомагають з'ясувати причини помилок та на­слідки приховування невірних рішень.

Як стверджує Ґрінт:

"У більшості організацій немає ніяких заохочень для того, хто повідом­ляє погані новини. Менеджери, які знають недоліки, як правило, повідо­мляють тим, хто стоїть вище за них, лише те, що ті хочуть чути. Навіть організації, які провадять політику вповноважування своїх працівників, не дають менеджерам та нижчим працівникам можливос­ті робити помилки і потім вчитися на цих помилках. Таким чином, по­милки, які б могли бути надзвичайно ефективним засобом навчання, такої функції, на жаль, не виконують".