Главная | Обратная связь

Вчитися на помилках

Помилки, однак, не завжди є недоглядом саме тої людини, яка їх робить. У деяких випадках вони спричинені неправильною роботою цілих систем прийняття рішень чи процесів, якими оперує компанія. Але поки вони не ус­відомлені, нічого не можна зробити задля вирішення проблеми.

У своїй конструктивній книзі "П'ята дисципліна; мистецтво та практика управління організацією, що навчається" Пітер Сенж, американський вче­ний, який присвятив свою діяльність вивченню проблем менеджменту, вва­жає, що невдача - це можливість для навчання.

Сенж наводить приклад Еда Ленда, засновника та президента компанії "Роїагоіа", винахідника миттєвої фотографії, який на стіні свого офісу роз­містив таке гасло: "Помилка - це подія, цілковита користь з якої поки що не пе­ретворилась на вашу вигоду" ³.

Навіщо тоді нам приховувати свої помилки від інших? Кейт Ґрінт каже:

"Британським та американським організаціям притаманне поєднання двох елементів: короткозорість та низький рівень довіри. Як правило, люди в організаціях такого типу надзвичайно малоініціативні, аби брати на себе відповідальність за помилки, порівняно з працівниками далекогляд­ніших компаній із вищим рівнем довіри, якими є, наприклад, японські та німецькі компанії.

Навіть коли компанії намагаються подолати бюрократизм шляхом де­централізації влади та уповноважування працівників, люди, завдяки при­родному скепсису продовжують неґативно ставитись до ризику. Вони прекрасно знають, що, тільки-но піднімуть свої голови над парапетом, зізнавшись, що зробили помилку, їх одразу ж підстрелять".

Чому трапляються помилки

За даними доктора Майкла Пірна, спеціаліста з психології трудових від­носин, більшість помилок в процесі прийняття рішень трапляються через те, що:

• людина не погоджується з іншими щодо цілей, які мусять бути досягнуті;

• одержана інформація видається сумнівною тим, хто мусить діяти за її до­помогою;

в люди втомлюються працювати під тиском.

Один з найкращих способів для працівників вивчити свої помилки, каже він, це дозволити їм брати на себе відповідальність за погані рішення та від-стежувати наслідки власних рішень.

Групове мислення

Групове мислення — спосіб, у який всередині групи людей ідеї та думки можуть набути динаміки власного розвитку та швидко перетворитись у щось на кшталт догми. Цей феномен не зрозумілий до кінця навіть тим, хто безпосередньо вивчає поведінку організацій. Здається, в якийсь мо­мент вони досягають певної критичної маси, думки (незалежно, якою мірою вони обґрунтовані), стають "загальноприйнятими істинами" все­редині культури, і їх важко піддати сумніву, навіть коли умови не зовсім сприятливі для їх втілення.

Наслідки групового мислення

Феномен групового мислення є причиною вели­кої кількості поганих рішень. У деяких випадках це призводить до досить серйозних прорахунків. Відомий приклад ілюструє, як складно призупи­нити проект, що набув динаміки неправильного розвитку.

"Феномен групового мислення є причиною великої кількості поганих рішень".

Свого часу Лондонська фондова біржа прийняла запізніле рішення зу­пинити невдалий комп'ютерний проект "Таигиз", який коштував 75 міль­йонів; це був класичний випадок, коли невдалий план завдав значних збитків лише тому, що ніхто із задіяних у ньому працівників просто не хо­тів або не був здатний визнати жахливі масштаби цієї помилки.

Як зауважив у "ТЬе Тітез" Віджет Фін;

"Багато людей, скептично ставилися до "Тангиз", але не хотіли пока­зати свій сумнів стосовно проекту, який видавався необхідним для фінансового статусу Лондона. Через тиждень після колапсу цього проекту в 1993 році ніхто не міг знайти пояснення, чому він був розпо­чатий"⁷.

Ця проблема доволі часто ще супроводжується культурним несприй-няттям помилок, які є спільними для будь-якої організації. До цього ж додається один з найнебезпечніших способів поведінки в процесі веден­ня бізнесу: приховування помилок. (Див. розділ 9).

Загалом, групове мислення завдає серйозної шкоди процесу прийнят­тя рішень. На практиці це може спричинити:

• неадекватне вивчення проблем;

• тенденцією до схвалення загальної думки групи без перевірки її жит­тєздатності;

• надмірну довіру до упереджених фактів на користь проекту (див. інформаційний ухил у розділі 6);

• обмеженість дискусії груповими нормами;

• неможливість думати за межами групи;

• соціальний тиск у бік дій, спрямованих на запобігання "розхитування човна";

• неможливість заперечити правильність рішення чи запропонувати адекватний план;

• сліпоту стосовно зміни парадигми;

• процес прийняття рішень часто має набагато менше значення, ніж ви­падковість, у формуванні остаточного результату.