Главная | Обратная связь

Модель Ейфелевої вежі

Така модель типова для німецьких компаній, де авторитет визна­чається посадою, яка передбачає право приймати рішення та контролю­вати процес. Деталізація роботи з чітко визначеними сферами відпо­відальності формує суперструктуру, всередині якої діють члени організа­ції. Кожен наступний рівень ієрархії має чітко визначені функції, за допомогою яких він утримує разом усі нижчі рівні для того, аби підтри­мувати загальну будівлю менеджменту. Підлеглі підкоряються не тому, що мають якісь емоціональні залишки родинних відносин, а тому, що їх­ня роль у загальній схемі полягає в тому, аби підкорятись особі, яка сто­їть на щабель вище за тих.

Модель ракети з автоматичним наведенням

Ця модель називається так тому, що базується на баченні організації, яка нагадує ракету, що сама знаходить стратегічні об'єкти та цілі. Британські компанії, як і багато американських та шведських, відповідають саме цьому типові організації. Ця культура орієнтована на свої завдання та об'єкти, і як правило, керована командами та проектними групами. Вона відрізняється як від моделі сім'ї, так і від моделі Ейфелевої вежі, оскіль­ки тут ролі не фіксовані. Неухильний принцип — робити все можливе задля виконання завдання чи досягнення мети. Це, безперечно, відбива­ється і на стилі прийняття рішень, який ставить перш за все швидкість.

Модель інкубатора

І, нарешті, говорить Тромпенаарс, існує ще модель інкубатора. Вона спо­стерігається у нових компаніях Каліфорнійської Кремнієвої Долини та на ранніх етапах роботи компанії "Арріе Сотриіегз", Така організація струк-турується навколо виконання планів кожного окремого працівника. Ме­неджмент тут скерований на те, щоб звільнити індивідів від рутинних завдань, аби вони могли застосовувати свої творчі здібності. Обмежу­вальна функція керівників полягає в захисті від помилок. Ці організації складаються з кваліфікованих працівників, які вимагають високого рів­ня вповноваженості у прийнятті рішень.

Взаємодія культур

Там, де ці чотири варіанти культурних моделей починають заважати один одному, каже Тромпенаарс, справи йдуть зле. Там, де з'являються проблеми, причина, як правило, полягає в тому, що стиль прийняття рішень суперечить відповідному типу культури.

Наприклад, він наводить історію, яка трапилась на одному семінарі з питань менеджменту.

Конфлікти між культурами

Тері Брейк, автор книги "Світовий лідер" і президент консультаційного центру з проблем менеджменту та людських ресурсів ТМА-ІІ5А, має ба­гато розробок і в галузі впливу культурних відмінностей на процес при­йняття рішень.

В еру глобального бізнесу, пише він, культурні контакти виходять за межі антропологічних досліджень. "Конфлікти між культурами вплива­ють на практичний результат і можуть зашкодити успіху спільного підприємства чи стратегічного альянсу".

У пресі друкують багато історій про те, як надзвичайно успішні компанії несподівано сідали на мілину через культурні несумісності, Брейк зазначає:

"Згідно з документами, спільне підприємство компанії "Согпіщ" та ме­ксиканської компанії з виробництва скла "Уііго", здавалося, приречених на успіх. Однак, через двадцять п'ять місяців "шлюб" було розірвано. Конфлікт між культурами поклав край потенційно успішним та рен­табельним відносинам.

Що ж сталося? Американські менеджери були неприємно вражені по­вільністю процесу прийняття рішень мексиканцями. На відміну від СІЛА, Мексика належить до ієрархічної моделі культури, і, таким чи­ном, тут приймають важливі рішення лише головні менеджери. До цих менеджерів у Мексиці дуже велика довіра, і тому ніхто не втручаєть­ся у сферу їхньої діяльності. Уповільнений спосіб роботи мексиканців утруднив складання робочого графіка. їм здавалося, що американці надзвичайно поспішають, тоді як ті вважали навпаки. Комунікація стала неможливою, і не лише через мовний бар'єр. Американська безпосередність зіштовхнулася з нездатністю мексика­нців висловлюватися прямо. Американцям постійно здавалося, що мек­сиканська ввічливість насправді означає спробу приховати проблеми чи невдачі. Крім того, у керівництва "Согпіщ" склалася думка, що стиль продажу "Уііго" є недостатньо агресивним. Через деякий час всім ста­ло зрозуміло, що ці розбіжності поєднати неможливо. Досвід "Согпіщ" аж ніяк не унікальний. Візьмемо досвід Діснея у Фран­ції — це ще один яскравий приклад такого непорозуміння. Преса Бри­танії та Франції інтерпретувала операції "Бізпеу" у Європі як амери­канський культурний В'єтнам або Чорнобиль".

Ще один недавній випадок із виробником спортивного одягу "Мке", пов'язаний із припиненням виробництва однієї з ліній спортивного взут­тя. Первинний дизайн містив візерунок, який нагадував написання слова Аллах арабською мовою, і через те товар не продавався в країнах арабсь­кого світу, оскільки взуття брудниться. В результаті, що дизайнери "Шке" змушені були змінити емблему на іншу, яка б не викликала подіб­ної проблеми.

"Ргосіег & СатЬіе" погано стартували в Японії, пише Брейк. Рішення застосувати агресивний спосіб рекламування на телебаченні ображало смак японців та їхню потребу принаймні до зовнішньої гармонії або "ва" та повністю зруйнувало довіру до компанії.

Доуг Рейд, віце-президент з питань людських ресурсів у "Со1§аіе-Раітоііуе", вважає культурну вразливість однією з найголовніших про­блем світового бізнесу.

"Якщо ви не знаєте, як будувати відносини, за межами СІЛА, ви безумовно програєте. Ваша мета - врахувати цю культурну вразли­вість та досягти розуміння, у який спосіб діють різні культури. У де­яких країнах головними є управлінські відносини. В інших — важливий родинний тип відносин. Те, як ви спілкуєтесь: за допомогою конструк­тивних пропозицій чи за допомогою наказів, — може або допомогти, або зашкодити вашим планам. Загальні проблеми бізнесу однакові в усьому світі. Коли ваші люди зазнають невдач за кордоном — це трап­ляється скоріше за все через культурні непорозуміння".

Культурна

"призма"

Брейка

У своїй книзі "Світовий лідер" Брейк подає соціальну та психологічну схему ("призму") для розуміння інших національних культур.

Ця схема пропонує структуру, яка дає змогу усвідомити відмінності між культурами. Кожна велика група всередині схеми розбивається на різні пари чи трійки культурних уподобань. Поруч подані короткі пояс­нення того, як один елемент, наприклад, комунікація, може бути розгля­нутий крізь призму культури.