Главная | Обратная связь

Комунікація: як виражають себе індивіди в групі

Прихована:

Чітко сформульована:

Окільна:

Пряма:

Впорядкована:

Випадкова:

значення ховається під поверхнею. Підкреслюється симпатія та щире розуміння.

значення міститься просто на поверхні. Все цілком зрозуміло.

пояснення максимально розкривають зовнішні умови, мінімум щодо зовнішніх умов.

до кожної ситуації існує певна схема дій, яку треба ви­конувати, наприклад, люди висловлюються почергово.

кожна ситуація нагадує будь-яку іншу. Протоколи потрібні хіба що для приватних потреб та задля забезпечення чесної комунікації.

Інші елементи можуть бути розбиті на пункти цим самим способом за прикладом комунікації. Однак, використовуючи всю цю структуру, мож­на розібратися в особливостях кожної культури та передбачити характер її можливої взаємодії з іншою культурою. Таким чином, якщо ми візьме­мо як приклад японців та американців, то, згідно з Брейком: "В Японії комунікація тяжіє швидше до прихованої, ніж до чітко сфор­мульованої. "Ми підкреслюємо розуміння та симпатію. Нам немає по­треби пояснювати абсолютно все, оскільки сподіваємося, що інші зрозуміють, про що йдеться, ще до кінця розмови". Цей тип комуніка­ції притаманний культурам, для яких важлива узгодженість групи та однотипність більше, ніж індивідуальність. Непряма комунікація допо­магає зберегти цю загальну узгодженість та уникнути неспокою та роздратування.

Ще японці вірять в ефективність окільного способу спілкування. "Коли ви поставите нам запитання, ми дамо вам вичерпний аналіз умов та вихідних даних проблеми, таким чином, аби вам був зрозумілий кон­текст. Без розуміння контексту ви не збагнете, чому і як ми дійшли того чи іншого висновку. Після нашого пояснення ви матимете абсолю­тно повну картину". (Такий підхід є типовим також для Латинської Америки та Південноєвропейських країн)".

Більше того, Брейк зауважує, що в Японії спілкування надзвичайно впорядковане. Кожна соціальна ситуація має відповідну схему дії, яку треба наслідувати; інакше можна викликати подив та нерозуміння. "Ми почуваємося комфортно лише тоді, коли інші поводяться відповідно до ситуації".

Американці, з іншого боку, віддають перевагу чітким висловлюван­ням. "Ми не намагаємось вдавати, що ви одразу розумієте, що ми хочемо сказати. Тому ми намагаємося все чітко пояснити". Такий стиль кому­нікації притаманний культурам, які індивідуальність цінують більше, ніж групу.

Однак, американці також цінують прямий стиль вислову, причому наба­гато більше, ніж розгортання усього контексту. "Коли ви запитуєте, ми даємо пряму відповідь. Ми можемо навести вам ряд коротких логічних кроків, якими ми рухалися до вирішення, але він не буде довгий. Вам не потрібно знати всі вихідні дані, аби зрозуміти наш висновок. Потім ви запитаєте про передумови, і ми пояснимо все, що потрібно". Спосіб презентації американцями сво- їх планів завжди починається з підсумку, а про контекст згадується лише мимохідь.

Для американців (а також для австралійців) кожна ситуація нічим особливим не відрізняється від усіх інших. Вони взагалі намагаються скрізь, де це можливо, відступати від стандартних схем.

Таким чином, аналіз культурної призми свідчить, що комунікація між японськими та американськими менеджерами часто може наражатися на небезпеку.

Використовуючи культурну «призму» як початковий етап розвязання проблеми, менеджери починають глибше розуміти і власну культуру, паралельно з іншими, стосовно яких приймають рішення. Брейк додає: «В результаті, навіть таке поверхове відображення нашого досвіду та глибока повага до інших культур, дають нам можливість розгледіти їх красу у надзвичайній розмаїтості людської раси».

 

 

8. Інтуїція та інші " ірраціональні навички"

"Часто щось мені підказує, який вибір є правильним, тоді у мене просто немає проблем з прийняттям рішень".

Лу Ґерстнер,

Виконавчий директор ІВМ

"Аналіз знецінюється, коли увага переміщується з машин на абстрактні гуманітарні системи та соціальні терміни, адже неможливо щось виграти, поділивши ціле на частини".

Чарлз Гампден-Тернер, Джаджська школа

менеджменту,

Кембриджський університет

"Інтуїція та інші

"ірраціональні

навички" прийнятя

рішень достатньо

складні, дехто

навіть сказав би,

неможливі, для

вивчення".

Керівники найвищих рангів часто підкреслюють, наскільки важли­вою є інтуїція чи інстинкт у залі засідань ради директорів. Ось що каже сер Дейвід Сімон, колишній голова "Вгііїзк Реігоіеит": "Певні речі взагалі не варто обговорювати. Ви мусите їх відчути. Відчуття таке ж важливе, як і інтелект"¹.

Або ж голова компанії "Оізпеу", Майкл Існер, пояснюючи своє рішен­ня не голосувати за Джефрі Каценберґа, коли той балотувався на пост президента, сказав, що "мав багато логічних причин, а також деякі під­казки інтуїції"².

Голова компанії "Ущіп", Річард Бренсон — ще один керівник, що на­магається діяти, керуючись своїм інстинктом. Так Бренсон пригадує своє рішення про входження в індустрію авіаперевезень в 1984 році.

"Це був жест, який з економічної точки зору кожен, включно з моїми найближчими друзями, міг би вважати божевільним. Однак у мене було відчуття, що ми зможемо зробити те, що не зможуть інші"³.

Втім, все ж таки, не дивно, що ви не знайдете інтуїцію в розкладах біз-нес-шкіл. Інтуїція та інші "ірраціональні навички" прийняття рішень до­статньо складні, дехто навіть сказав би, неможливі, для вивчення. Тому бізнес-школи схильні ігнорувати той факт, що ці навички для прийняття рішень є життєво необхідними.

Лише кілька шкіл тепер все ж таки визнали доцільність нераціонального, наприклад, випад- кове спілкування з людьми як ключ до мене- джерської компетентності; однак ще довгий шлях доведеться подолати, перш ніж інтуїція посяде відповідне місце в академічних програмах. Шко- да, адже без інтуїції менеджери здаються на во- лю твердої руки холодної логіки з її обмеженими можливостями та аналізом, що постійно звертається до минулого.

Навіть найраціональніші люди не можуть завжди ігнорувати велику роль інтуїції у прийнятті рішень. Навіть якщо ви визнаєте її як забобон, надзвичайне судження чи здатність бачити знаки, які не помічають інші, історія пам'ятає багато оповідей про окремих людей та компанії, чий ус­піх залежав від чистої інтуїції.

У цьому розділі ми спробуємо розглянути нелогічний бік прийняття рішень, який місить кілька складових, зокрема:

інтуїцію;

сприйняття та судження;

рішення, що приймаються правою

та лівою півкулею мозку;

розкриття внутрішнього чуття;

приховане знання;

читання знаків, які пропускають інші;

героїчний міф лідерства;

мислення "проти годинкової стрілки";

типи осіб, які приймають рішення;

Святу Трійцю прийняття рішень —

інтуїцію, логіку та досвід;

рішення серцем та розумом.

ІНТУЇЦІЯ

Для того, щоб оцінити роль інтуїції, необхідно дізнатись трохи більше про те, як діє ця містична здатність людини. Правду кажучи, ми нічого не знаємо напевне, але маємо кілька міркувань з цього приводу. Психолог Френсіс Е. Воґан зазначив:

"У будь-який момент людина усвідомлює лише невелику частку того, що вона знає. Інтуїція дозволяє покликати на допомогу величезний запас неусвідомленого знання, яке включає не лише те, що людина знає з досвіду чи вивчила усвідомлено або не зовсім усвідомлено, але й без­кінечний резервуар колективної чи вселенської свідомості, де індивіду­альна відокремленість та межі его трансцендентні"⁴.

Коли менеджерів запитували, що таке, на їхню думку, інтуїція, вони пропонували широкий спектр варіантів відповідей. Наприклад, до­слідження, зроблене доктором Джаґдішем Паріхом в ІМВ, відомій школі бізнесу, яка розташована в Лозанні, в Швейцарії, ґрунтується на відпо­відях на запитання "Що таке інтуїція?" 1300 опитуваних старших мене­джерів з дев'яти різних країн. їхні відповіді можна згрупувати, як пока­зано в таб. 8.1.

Паріх проводить порівняння між країнами (див. табл. 8.2), в результа­ті чого виявляється, що японські менеджери стверджують, що вони в своїй роботі, вдаються до інтуїції надзвичайно часто цей висновок під­кріплюється іншими дослідженнями японського менеджменту.

Паріх віддає американському менеджменту друге місце за викорис­танням інтуїції. Третє посіли британці.

Таблиця 8.1.Відповіді на запитання: "Що таке інтуїція?"

Опис____________________________________________%

Рішення/ сприйняття без допомоги логічних 23 4

/ раціональних методів

Внутрішнє сприйняття; непояснювана здатність; .-,.

почуття, яке приходить зсередини '

Інтеграція попереднього досвіду; ₁₆₈

відтворення сприйнятої інформації

Інстинктивне чуття 12,0

Рішення/вирішення проблеми за відсутності нових о с даних та фактів

Шосте почуття 7,4

Спонтанне відчуття або бачення 7,3

Неусвідомлюване знання 6,7

Підсвідомі процеси 6,1

Інстинкт 5,7

Джерело: ]а§сіІ5к Рагікк, ЇМВ

Таблиця 8.2. Рейтинг¹ використання інтуїції за країнами

Країна %

Японія 45,8

США 43,0

Велика Британія 41,5

Австрія 37,1

Бразилія 33,5

Нідерланди 30,1

Індія 29,0

Франція 27,6

Швеція 18,8

СПРИЙНЯТТЯ ТА СУДЖЕННЯ

Науковці також намагаються дати визначення інтуїції. Більшіс: формулювань у той чи інший спосіб мають певні вади. Одне кращих належить швейцарському психоаналітику Карлу Юнґ) сказав: "Інтуїція — це відчуття усіх можливостей певної ситуа] Юнґ розробив модель двох пар взаємодоповнюючих роз] функцій:

1) відчуття та інтуїція, які він бачив як функції сприйняття;