Главная | Обратная связь

Використання внутрішнього почуття

Дослідження, проведені для книги "Що насправді роблять професійні мене­джери?"¹², показали, що управлінці, які ефективно використовують своє вну­трішнє почуття, мають деякі спільні характеристики.

• Вони приймають рішення швидко та впевнено. Вони намагаються укріпи­тися в своєму рішенні та не витрачають багато часу, зважуючи всі аргу­менти.

• Вони використовують факти тільки тоді, коли це необхідно.

• Вони мають своє внутрішнє чуття та використовують його як навичку, як частину свого менеджерського арсеналу.

• Вони сприймають і заохочують ідеї, незалежно від їх джерела та ко­рисності на будь-якому етапі.

в Вони діють, на підставі інтуїтивних переконань і не намагаються їх за­перечувати.

• Вони не приймають твердих чи неправильних методів. Коли щось здаєть­ся правильним, вони це роблять. (Не плутати з етичними переконаннями, які ми обговорюватимемо в наступному розділі).

МИСЛЕННЯ "ПРОТИ ГОДИННИКОВОЇ СТРІЛКИ"

Один з найцінніших аспектів інтуїтивного прийняття рішень полягає в тому, що воно дозволяє нам бачити речі не так, як бачать їх інші. Факти, як правило, теж здатні змагатися. Однак, як у випадку з ^аМісго$о$', наве денному раніше, лише застосування інтуїції до відомих всім фактів може дати ефект. Це дозволяє менеджерам діяти, згідно зі своїми передчуттями.

Зрозуміло, що будь-яке рішення, яке впирається у певну випробувану часом мудрість, наприклад, мислення проти годинникової стрілки, зби­ратиме в результаті більший урожай, якщо буде успішним. (Однак, тут прихований і шанс програти, тому що все будується на підставі на пере­дбачення поворотного пункту в певному циклі.)

Купівля акцій в момент, коли всі їх продають — це ризиковане рішен­ня, якщо ви не впевнені, що в найближчому майбутньому ціна знову зростатиме. Якщо ви впевнені, що справи підуть саме таким чином, це мусить бути надзвичайно вигідною справою.

ТИПИ ОСІБ, ЯКІ ПРИЙМАЮТЬ РІШЕННЯ

Необхідно також розуміти, що люди мають різні стилі прийняття рішень, які віддають перевагу певним способам чи процесам. Науковці ще так і не збагнули чітко, як працюють мисленнєві процеси, проте, мо­жливо, через деякий час вони простежать джерело ідей та спосіб, у який вони реалізуються в людському мозку.

А поки що ми маємо справу з узагальненнями.

Типи людей, які приймають рішення

Використавши свої власні спостереження та історичний досвід, Гаролд Лівіт запропонував класифікацію тих, хто приймає рішення, зокрема лідерів.

• Тип 1: Люди, що у своїй роботі керуються баченням майбутнього: ене­ргійні, харизматичні, оригінальні та часто ексцентричні індивідуально­сті. (До них належать Ісус Христос, Вінстон Черчіл та Джон Ф. Кен-неді.)

• Тип 2: Люди, що у своїй роботі віддають перевагу логічному мисленню (аналітики): це люди, які мають справу з числами та фактами більше, ніж з міркуваннями — їх можна схарактеризувати як раціональних, схильних до підрахунків та контролю. (Серед них — Джимі Картер та Гаролд Ґенін.)

• Тип 3: Діячі: ці люди схрільні до вирішення проблем і впровадження рішень. (Ліндон Джонсон, Ейзенхауер та Наполеон.)

Будь-який із цих типів може прийняти правильне рішення у сприятли­вих обставинах, проте більшість погодиться, що всі три типи мають свої обмеження. Найкраще поєднувати риси кількох типів.

Для прикладу візьмемо футбол: гравець з ударною правою може в пе­вній позиції створити гольову ситуацію, однак гравець, який може грати обома ногами і на додачу ще й головою , у будь-якому випадку цінується значно більше.

Спираючись на розробки Юнґа, Роджер Давсон виокремив чотири ти­пи осіб, що приймають рішення: два — лівопівкульні та два правопівкуль-ні. Іншим ключовим фактором його моделі стала наполегливість індивідів.

Таким чином, згідно з Давсоном, шляхом комбінації утворюються чо­тири типи осіб, що приймають рішення.

• Прагматичні:лівопівкульні (неемоційні) наполегливі. ("Розглядають­ся всі ідеї, давайте факти")

• Аналітичні:лівопівкульні (неемоційні) не наполегливі. (Жадібні до інформації: "Дайте мені всі факти та нічого, окрім фактів")

• Екстраверти:правопівкульні (емоційні) наполегливі. ("Не морочте мені голову вашими фактами")

• М'які:правопівкульні (емоційні) не наполегливі. ("Дайте мені факти, і я скажу, що я про них думаю")

Моя власна модель дещо інша. Вона передбачає п'ять різновидів стилю прийняття рішень. Тобто ті, хто приймає рішення, можуть бути:

• Яскраві:пишаються собою за те, що приймають енергійні, іноді навіть моментальні рішення.

• Практичні:пишаються собою, оскільки приймають змістовні, дійові рішення.

• Аналітичні:пишаються собою, оскільки приймають логічні рішення.

• Орієнтовані на захист:переважно взагалі не приймають рішень.

• Творчі:насолоджуються процесом прийняття рішень лише тоді, коли вони можуть втілити в них нову ідею або здійснити прорив на новий ґрунт.

До якої б моделі не належали ви самі, необхідно знати і врахувати особливості свого стилю, а також стилю людей навколо вас — незалежно від того, ким вони є: колегами, покупцями чи конкурентами. З одного боку, це дозволить вам компенсувати свої недоліки, консультуючись з людьми, які належать до інших типів, перед тим як робити остаточний висновок.

Такі знання можуть бути дуже корисними коли ви намагаєтесь впли­нути на рішення, прийняте іншими — чи то йдеться про звіт перед керів­ництвом, чи то про продаж клієнтам, чи про пошук способів кар'єрного росту.

Наприклад, якщо ваш бос енергійно приймає рішення (екстраверт/ наполегливий), є лише невелика можливість, що він зверне увагу на ва­шу ретельно підготовану, досліджену цінну пропозицію; скоріше за все вона не буде прочитана. Набагато краще спробувати перемогти його впертість за допомогою яскравого бачення майбутнього, і ще краще по­дати це так, що йому здаватиметься, ніби ці ідея належить саме йому.

Абсолютно протилежний спосіб дій підійшов би для аналітичного ше­фа, тоді як захисний тип скоріше за все прийме вашу пропозицію, якщо ви чітко накреслите план дій. Творчий тип, з іншого боку, зацікавиться вашою пропозицією, якщо ви залишите там прогалини, які б він міг за­повнити сам; а практичний тип мусить обов'язково бути переконаним, що ваш план "міцно стоїть на ґрунті".

"СВЯТА ТРІЙЦЯ" ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Деякі менеджери коли їм доводиться приймати важливі рішення майже завжди покладаються на "тваринне" чуття. Більшість, однак, для форму­лювання остаточного судження користується як "головою", так і "сер­цем". Часто саме досвід є третьою стороною трикутника прийняття рішень (див. розділ 1), яка поєднує розрив між двома іншими та дозво­ляє ефективному менеджеру поєднати інтуїцію та логіку. Досвід забезпе­чує баланс, який абсолютно необхідний для найважливішої здатності, що поєднує всі три елементи — здатності формулювати судження.

Один з можливих способів розглядати відношення логіки та інтуїції — це уявити їх протилежними кінцями гойдалки, а вагу досвіду, як допо­міжний засіб для забезпечення балансу — судження.

Ключ до прийняття ефективного рішення — це досягнення балансу між логікою, інтуїцією та досвідом. Менеджери, зокрема, потребують усіх трьох елементів, якщо хочуть впоратися з тими різноманітними си­туаціями, які постають у процесі роботи. Лауреат Нобелівської премії Герберт А. Сімон, професор психології Університету Карнегі Мелон та відомий "гуру" у сфері прийняття рішень зауважив¹⁵:

"Кожен менеджер мусить бути здатним систематично аналізувати проблеми. Кожен менеджер мусить вміти швидко пристосовуватися до ситуацій, ця навичка вимагає розвитку інтуїції та здатності формулювати судження на підставі багаторічного досвіду та свідомих тренувань.

Ліва півкуля Права півкуля

Головного мозку Головного мозку

Ефективний менеджер не має змоги вибирати між "аналітичним" та "інтуїтивним" підходом до вирішення проблем. Виконуючи свою робо­ту, він, як правило, залучає цілий ряд менеджерських навичок та за­стосовує ті з них, які підходять у певній ситуації".

Як висловився професор Сімон, ефективний менеджер — чи той, хто приймає рішення, — не зациклюється на якомусь окремому підході, він прагматик. Він (чи вона) розуміє значення всіх трьох елементів трикут­ника прийняття рішень та вирішує, на якому з них в даному випадку слід поставити акцент.