Главная | Обратная связь

То робіть її правильно

Той, хто приймає рішення про скорочення, часто навіть не знає особу, яка стане його жертвою. Проте менеджер, котрий це рішення виконуватиме, зобов'язаний подбати про те, аби остання зустріч з працівником була про­ведена кваліфіковано і гуманно. Це від менеджера залежить, як вийти з ситуації, що часто є критичною. У багатьох випадках те, як він з нею впорається, визначає ступінь його професіоналізму та компетентності.

Що слід і чого не слід робити, звільняючи працівника Не слід:

• відкладати новину до останньої миті (якщо зробити все запізно, стресо-вість ситуації багатократно збільшиться для всіх, хто до неї причетний);

• намагатися робити все без належної підготовки;

• вважати, що люди розуміють, що відбувається;

• тягнути з поясненням;

• жартувати;

• казати працівникам, що ви знаєте, як вони почуваються (бо насправді ви цього не знаєте);

• допускати під час розмови зовнішні втручання — телефонні дзвінки і т.д.;

• дивуватися, якщо реакція людей буде надто емоційною (відсутність реак­ції теж часто може свідчити про шоковий стан);

• залишати їм надію, якщо ви добре знаєте, що рішення не може бути пере­глянуто;

• іґнорувати мову жестів ваших співрозмовників;

• сподіватися на їхнє розуміння;

в дивуватися, тому, що ви самі засмучені. Слід:

• попросити поради, або взяти участь у тренінгу з питань проведення скорочення штатів;

• добре підготуватися;

в вибрати час зустрічі (дехто з експертів вважає, що не варто проводити її в кінці дня в п'ятницю або на початку дня в понеділок, оскільки це може спричинити додатковий стрес);

• вибрати місце для зустрічі (поза організацією чи в офісі?);

• збезпечити присутність ще одного менеджера (особливо важливо у ви­падку звільнення працівника з ініціативи адміністрації);

• виділити достатньо часу і звернути увагу на те, щоб нічого не відвертало уваги;

• намітити собі план і дотримуватися його якомога точніше;

• швидко перейти до суті справи і чітко роз'яснити її;

• пояснити причину і вказати, що таке правило діє для всіх;

• перейти до пропозицій щодо подальших кроків (можливо, представити консультанта з працевлаштування);

• професійно провадити обговорення;

• надати письмові інструкції (люди, яких звільняють не зрозуміють багато з того, що ви скажете);

• бути уважними щодо "особливих обставин" — як-от, втрата близьких чи розлучення — вони потребують особливо чуйного ставлення;

• зробити все, щоб працівник не почував себе зневаженим чи осоромленим перед колишніми колеґами;

• думати про професійний бік справи.

"СЮРЧАННЯ У СВИСТОК"

Нарешті ми підходимо до найважчого з усіх можливих рішень. Як ви ро­зумієте, — "сюрчати у свисток" з приводу найближчих колеґ неетично.

Більшість менеджерів вірять, що їм особисто ніколи не доведеться цим займатись. Дай-то Бог. Проте, як показує історія з Майклом (див. нижче), значному числу менеджерів у Британії щороку доводиться сти­катися з подібною дилемою.

Ціна принциповості

Багато тих, хто "сюрчав у свисток" дорого заплатили-за свої викриття. У 1984-му році Сара Тїсдол, молодший чиновник цивільного відомства, І передала в газету "ТІге Сиагсііап" інформацію про перевезення військо- | вих ракет через пасажирський вокзал "Сгеекатп Сотпгоп". Цей акт був | неабиякою неприємністю для уряду, проте аж ніяк не загрозою для на- | ціональної безпеки. Останнє, проте, не завадило звинуватити міс Тісдол | М у порушенні пункту 2 закону "Про державну таємницю" і протримати її '■ ^ шість місяців у в'язниці.

У 1985-му році Клів Понтінґ, старший цивільний службовець мініс­терства оборони, постав перед судом за розповсюдження інформації про потоплення аргентинського військового корабля "Генерал Белґрано" під час Фолклендського конфлікту. Втім, у випадку з Понтінґом, суд визнав, що той діяв у інтересах держави, а тому його було виправдано.

В Америці Роджера Бойсйолу, що незадовго до вибуху "Челенджера" попереджав про потенційну небезпеку обмерзання "космічного човника", понизили на посаді, а Тері Сміт, що в своїй книзі "Бухгалтерія задля зростання" викривав бухгалтерські махінації в Сіті, втратив роботу вза­галі.

Смітові пощастило: його книга мала значний резонанс і стала націо­нальним бестселером, нещодавно він навіть видав іще одну. А в багатьох інших подібних випадках, кар'єру автора було зруйновано.

На думку Марлен Вінфілд, голови правління "Громадської участі" і ав­тора книги "Займайтесь своїми справами", більшість тих, хто "сюрчить у свисток" діє за велінням серця і не думає, як краще вирішити проблему так, щоб це не вплинуло на розвиток їхньої кар'єри.

"Вони схильні поринути у все з головою, незважаючи на ризик. Як ней­тральна третя сторона ми всіх вислуховуємо і обговорюємо різні ва­ріанти дій. Проте остаточне рішення, все ж, залишається за праців­ником. Наша зброя двосічна: окрім порад працівникам ми також ради­мо роботодавцям, як покращити саму організацію, щоб їхнім підлеглим не довелося опинитись перед таким вибором."

Заснована на кошти благодійного фонду Джозефа Ровнтрі та внески роботодавців, організація "Громадська участь" є дорадчим юридичним центром, у якому відвідувачам Гарантується повна конфіденційність. Це також означає, що звертаючись сюди, клієнти не порушують умови конт­ракту, який вони підписали з роботодавцем.

Проте на думку міс Вінфілд:

"У більшості випадків від "сюрчання у свисток" ніхто не виграє, хіба газети. Скаржник, як правило, втрачає роботу, а оскаржена компанія ще довго не може реабілітувати себе в очах громадськості. Єдиним ви­ходом можна вважати створення в компанії внутрішніх інформацій­них каналів, якими працівники можуть скористатися для висловлення своїх тривог, не боячись репресій, з іншого боку, менеджери повинні до­слухатись до своїх підлеглих і намагатись виправити свої помилки та вади".

Контрольний лист для скаржника

Вирішивши "сюрчати у свисток", довго і ретельно обміркуйте, які нас­лідки матиме ваша публічна заява. Спробуйте відповісти на наступні за­питання:

• Чи маєте ви вагомі докази, щоб обстоювати власну позицію?

• Чи зосереджуєтесь на фактах, чи переходите на особистості?

• Чи зважили ви всі наслідки такого кроку для вашої кар'єри і чи обгово­рили їх із своєю сім'єю?

Далі дійте так:

1. Якщо проблема стосується громадських інтересів — наявна недозво-лена поведінка чи існує загроза безпеці громадськості чи ваших спів­робітників — дзвоніть в організації типу "Громадська участь" — які звичайно мають конфіденційні лінії телефонної допомоги і зможуть дати вам пораду.

2. Спробуйте спершу вирішити все, не виходячи за межі вашої фірми. Проте вживайте запобіжних заходів:

• своє занепокоєння переказуйте кимось зі старших менеджерів чи за­ступником директора, проте спершу переконайтеся, чи можна цим людям довіряти;

• зв'яжіться зі спеціалістом з трудового права, можливо, роблячи пу­блічну заяву, ви порушуєте умови вашого контракту;

« збирайте докази і зберігайте записи своїх телефонних дзвінків та зу­стрічей, щоб зробити ваші претензії предметними.

3. Повідомте про свої тривоги відповідні групи тиску, вашого депутата в парламенті, якщо ж нічого не допомагає — пресу.

Врешті, менеджер має виконати свій громадянський обов'язок. Проте не чекайте за це подяки, вона трапляється рідко, Це має бути тільки ваше рішення.

 

 

10. Реальні рішення В ДІЇ

"Глиба ґранігпу, яка є істотною перешко<і< шляху слабкого, є лигає камінчиком на шляху сильного".

Томас Карлайл

"Успіх залежить не лише від того, що /нм> точно прораховуючи наслідки, а й від того, як інші реаґують на твій вчинок".

Стюарт Крайнер

"Ми вчимося з досвіду, однак вислід наших власних важливих рішень ніколи не стаэ нашим досвідом".

Пітер Сенж

Сьогодні менеджерам у їхній професійній діяльності доводиться при­ймати все більшу кількість рішень. Багато з них є специфічними і стосуються лише певної компанії чи виробництва, інші ж характер­ні для всіх галузей.

Однак поглиблюється й усвідомлення того, що рішення, які вплива­ють на майбутнє самих працівників, не можуть прийматися організа­цією, на яку вони працюють. Кожен з нас сам тепер обирає власну ка­р'єру та стиль свого життя.

СКЛАСТИ ВСЕ РАЗОМ

ТА ЗАСТОСУВАТИ НА ПРАКТИЦІ

Щоб прийняти реальне рішення, необхідно поєднати всі елементи, про які йшлося у попередніх розділах нашої книги. Навіть більше: ці рішен­ня вимагають від менеджерів врахування відповідальності за наслідки, які вони спричиняють.

У цьому розділі ми зосередимося на найскладніших рішеннях, які в наш час постають перед менеджерами. Зокрема це:

рішення, пов'язані з кадровим забезпеченням;

рішення, що стосуються залучення зовнішніх ресурсів;

залучення зовнішніх інформаційних ресурсів (з коментарями досвід­чених менеджерів);

висловлювання тих, хто приймає рішення;

"дорожні карти" менеджера;

рішення, які стосуються кар'єри;

рішення щодо способу життя;

"перехід на нижчу передачу";

рішення, пов'язані з питаннями здоров'я;

рішення, спрямовані на захист власного стилю життя.

Серед усіх цих аспектів рішення, пов'язані з постачанням інформаційних ресурсів, напевно, більше, ніж усі інші, свідчать про неминучу скла­дність приймання рішень у бізнесовому середови­щі 1990-х. Ми також торкнемося кількох аспектів, які стосуються проблеми особистості та можуть призвести до конфлікту менеджерів з організа­цією, в якій вони працюють.

РІШЕННЯ, ПОВ'ЯЗАНІ З КАДРОВИМ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯМ

У наші дні перед тими, хто приймає рішення, постають проблеми, що стосуються кадрових питань, причому постають у такому розмаїтті, як ніколи раніше. Протягом кількох останніх років поєднання тривалого спаду виробництва та посилення глобальної конкуренції призвели до утворення великого надлишку робочої сили. В умовах піднесення економіки компанії опиняються в протилежній ситуації нестачі працівників з потрібною кваліфікацією; одним з найголовніших на­слідків цього є пошук гнучкіших підходів до вирішень подібних проб­лем.

Досі реакція багатьох компаній полягала в тому, що на роботу брали більшу кількість працівників на повний робочий день, таким чином, ос­новна проблема відкладалася на потім. Але якщо і є така річ, яку компа­нії мусять засвоїти раз і назавжди, то це непередбачуваність майбутньо­го. Оскільки потреба забезпечення глобальної конкурентоспроможності загострюється, то й ключем успіху стає швидкість та спритність — здат­ність миттєво реаґувати на можливості та загрози. Компанії повинні вміти найкращим чином використати кожний цент, набути нові навички та позбутись непотрібних старих буквально за одну ніч, аби оптимізува-ти власну ефективність.

У майбутньому питання найму на роботу ви­магатимуть детальнішого розгляду. З одного бо­ку — пропонується застосовувати ще гуман­ніший підхід до людей, які працюють на орга­нізацію, а з іншого необхідно, щоб витрати не позначилися на конкурентоспроможності. Сього­дні існує набагато ширший вибір варіантів, на­приклад:

• наймання працівників на повний робочий день (традиційний підхід);

• залучення сторонніх підрядників

(від контролю сплачених чеків і до впровадження комплексних /Г-стратегій);

• залучення тимчасових або позаштатних працівників;

• використання послуг консультантів;

• залучення "тимчасових" менеджерів (досвідчених менеджерів, які працюють за короткостроковими контрактами).

Щодо цих останніх, питання про їх залучення завжди стоїть особливо гостро.

"...якщо і є така річ, яку компанії мусять засвоїти раз і наза­вжди, то це непере­дбачуваність май­бутнього".

РІШЕННЯ, ЩО СТОСУЮТЬСЯ ЗАЛУЧЕННЯ СТОРОННІХ ОРГАНІЗАЦІЙ

Ідеї співпраці стільки ж років, скільки її самому бізнесу. Головним чи­ном, це є відповідь на запитання: "Що в нашому бізнесі основне, а що можна передоручити зовнішньому партнеру?" Зрозуміло, що жодна ком­панія не може бути найкращою в усьому. Завжди є сфера діяльності, яку не можна назвати центральною для певної компанії, порівняно з іншою, яка спеціалізується саме в цій галузі.

За останні роки виникло нове розуміння того, які функції можна пра­ктично виключити з переліку основних та передоручити їх зовнішнім партнерам. У минулому, наприклад, багато адміністративних функцій розглядалися як необхідний компонент процесу діяльності. Врешті з'я­сувалося, що раніше організаціям просто не спадало на думку, що можна винести поза межі списку основних функцій компанії такі функції, як розрахунки з працівниками і партнерами, постачання готової продукції та секретарські послуги. Тепер усе змінилося, і стало модним зосе­реджуватись лише на центральних функціях — тих, які й забезпечують фірмі конкурентну перевагу.

Рішення, пов'язані із зовнішніми контактами, — до кого, по що, коли звернутись, та чи звертатись взагалі — мають стати однією з головних проблем сучасних організацій. Протягом своєї кар'єри з рішеннями такого типу у тій чи іншій мірі доведеться мати справу кожному менеджерові.

Одним з найскладніших рішень є рішення про задоволення потреб фірми у інформаційних технологіях (ІТ). У швидкозмінному світі техно­логій ця проблема є найбільшим головним болем тих, хто нею займаєть­ся.

Ось кілька аспектів рішень про залучення сторонніх організацій:

• Забезпечення правильного балансу планових прибутків між всіма учасниками:зокрема особливої уваги заслуговує розподіл грошей між компанією та продавцем (як правило, значно більша частина грошей залишається безпосередньому розповсюджувачу чи постачальнику не­обхідних ресурсів, як, наприклад, у випадку прав ■ на інтелектуальну власність на винахід нових технологій).

• Забезпечення необхідного захисту на випадок невдачі:ризик при за­лученні ресурсів ззовні полягає і в тому, що у разі, коли працівники організації-підрядника припустяться помилки, страждає лише компа-нія-замовник. Випадкові гарантії часом навіть призводять до того, що ризику піддається життя людей, як, наприклад, це сталось у випадку лондонської служби швидкої допомоги.

• Контроль за скороченням робочих місць:що стається з робітниками, роботу яких передають в інші організації? Як правило, вони одержу­ють лише частину грошей, а іншу одержує організація-посередник. Тому все мусить бути прораховано дуже докладно, щоб забезпечити справедливий розподіл грошей. Якщо ж цього не вдасться досягти, мо­жна потрапити в іншу пастку: невдоволення працівників вимагатиме нових витрат коштів — включно з оплатою юридичних послуг. Втрата власних можливостей:неминучим наслідком використання зовнішніх ресурсів є скорочення власних можливостей організації, виконувати цю роботу. Це може мати важливі наслідки в майбутньо­му, якщо раптом через деякий час їй доведеться самій виконувати під­ряд чи якщо додаткова діяльність трансформується в основну. Окрім цього, виникає небезпека, що компанія потім пропустить важливі події чи припуститься стратегічної помилки.

Узгодження рівнів обслуговування, що забезпечують оперативні та планові потреби організації:хоч би які заходи вживалися задля під­тримання конкурентоспроможності, варто звертати особливу увагу на обслуговуючі рівні, постійно покращуючи їхнє функціонування. Вимо­ги покупців постійно зростають. Тому якщо в угодах наперед не закла­дати достатнього простору для маневру, пізніше їх переоформлення з метою встигнути за попитом обійдеться надто дорого. Наприклад, сьо­годні покупці ще згодні на доставку за 48 годин, але якщо завтра кон­курент запропонує доставку впродовж одного дня, може статися так, що йому нічого буде запропонувати взамін.

Узгодження просування до нових технологій:(цей час все одно рано чи пізно настане). Невдача при цьому коштуватиме надто дорого.

Місце рішення

У звіті на тему використання зовнішніх ресурсів в Інституті вивчення питань працевлаштування, Пітер Рейлі та Пені Темкін наголошували, що прийняття рішень залежить від того, на якому рівні відбувається цей процес.

"Там, де застосовується стратегічний підхід до питання зовнішніх ре­сурсів, мусить бути залучений головний апарат менеджменту; а там, де судження вимагають більшої прагматичності, прийняття рішень можна залишити на оперативному рівні".

Була також запропонована діаграма, зображена на мал. 10.1.

Навіть компанії, які прийняли рішення передоручити створення своїх ІТ-систем стороннім організаціям, мають періодично переглядати це рішення, міняти підрядників чи навіть знову перебирати контроль на себе.

Коли йдеться про надто великі суми, асигновані на залучення зов­нішніх ресурсів (зокрема, в процесі здійснення ІТ-проектів), рішення про замовлення підряду може обернутися для керівництва суцільним кошмаром.

ЗАЛУЧЕННЯ ЗОВНІШНІХ РЕСУРСІВ ДЛЯ ЗАДОВОЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЙНИХ ПОТРЕБ

Останнім часом багато компаній приймають рішення залучати для задоволення своїх інформаційних потреб додаткові ресурси. Мері Лесіті та Леслі Вілкокс, двоє вчених з Оксфордського університету розглянули процес наближення до таких рішень на прикладі прийняття Істменом Кодаком у 1989 році одного з найголовніших рішень у його житті. В той час Істмен Кодак передоручив основний обсяг інформаційно-технічних операцій своєї фірми трьом зовнішнім партнерам. Вчинивши так, кажуть Лесіті та Вілкокс, він ініціював важливу зміну у способі застосування ін­формаційних технологій.

Керівництво інших компаній, що потрапили до списку "Рогіипе 500", та­кож підписувало довготривалі контракти, які коштували сотні мільйонів доларів, з партнерами у сфері інформаційних технологій. Серед них були: "Сопііпепіаі Вапк", "Епгоп", "Рїгзі Сііу", "Сепегаї Вупатісз", "МсБопеі Боіщіаз" та "Хегох".

У Великій Британії, процес звернення до зовнішніх ресурсів продов­жували компанії "Вгііізк Реігоіеит", "Вгііізк Аегозрасе" та "Вгііізк Поте 5І0ГЄ5', а також центральний урядовий департамент включно з Податко­вою палатою та Відділом соціальної безпеки.

Фактично, розвиток цього процесу був таким інтенсивним аж до 1994

б

року, коли тенденція використання зовнішньої допомоги у забезпеченні ІТ охопила 51 відсоток організацій у Великій Британії. Власне, ця тен­денція заохочувалась самим урядом та його приватизаційною політикою.

У згаданий період, пишуть Лесіті та Вілкокс, не вистачало часу для оцінки, в яких випадках рішення використати зовнішні ресурси ІТ було виправдано. Через три роки ці ж автори виконали масштабне досліджен­ня низки рішень щодо ІТу 40 американських та британських компаніях.

З 61-го рішення, вважають вони, 34 (56 відсотків) були успішними, 14 (23 відсотки) були невдалими та щодо 13-ти випадків (21 відсоток) ще було рано робити висновки. (Для того, щоб оцінити вплив цих рішень, було навіть винайдено спеціальний термін, який використовує ся як ін­дикатор успіху, — "виправдані результатами витрати".)

Навіщо залучати сторонні організації для задоволення своїх інформа­ційних потреб?

Є кілька причин, чому інформаційні технології (ІТ) вимагають зовнішнього постачання ресурсів. Серед них такі:

• ІТ— це спеціалізована галузь, яка, аби підтримуватися на належному рівні, вимагає високого рівня компетенції та постійного вдосконалення;

• ІТ вимагають наявності обладнання дуже високого рівня та комп'ютерних програм, що потребують постійної модернізації;

для багатьох компаній ІТ скоріше створюють можливості для діяльності, ніж входять до сфери бізнесу;

ІТ потребують періодичного постачання нової порції спеціалізованих на­вичок, а такого рівня фахівці надто дорогі, аби тримати їх у штаті; висококваліфіковані фахівці потрібні лише на короткий період часу, утри­мувати їх постійно коштує надто дорого;

компанії, які спеціалізуються на ІТ, мають висококваліфікованих фахівців, яких не можуть собі дозволити організації, для яких ІТ не є основною сферою діяльності.