Главная | Обратная связь

Рішення про залучення сторонніх організацій

Загалом, Лесіті та Вілкокс виділяють 16 аргументів на користь застосування зовнішніх ресурсів, які охоплюють фінансові, ділові, технічні та політичні ас­пекти. Віддаючи підряд "на сторону", компанія намагається:

• скоротити витрати;

• вдосконалити контроль за витратами, зокрема ліквідувати надлишкові;

• перенести витрати на ІТ з бюджету капітальних витрат на виробничі витрати;

• дозволити службовцям зосередитися на своїх головних функціях;

• задовольнити встановлені державою вимоги до ринкового випробування товарів;

• впоратися з інформаційним перевантаженням, спричиненим численними злиттями та набутками фірм;

• поліпшити рівень технічного обслуговування:

• запровадити нові технології;

• спрямовувати зусилля штатних спеціалістів з /Ту інші сфери діяльності;

• скоротити обсяги та масштаби власного виробництва;

• продемонструвати ефективність роботи (стосовно контрольних показни­ків);

• продемонструвати "добру корпоративну волю";

• уникнути необхідності розвивати ІТ, які вважаються проблематичними;

• підвищити вимоги до штатних спеціалістів з ІТ;

• "не відстати від потягу" ("діяти, як всі");

• виправдати застосування нових ІТ.

На більш ніж 1200 сторінках стенограм різноманітних інтерв'ю цитовані нами автори виділили сім важливих партнерів, які впливають на результат застосування зовнішніх ресурсів. Ось вони:

• сфера охоплення;

• хто поиймає рішення (головні менеджери//? менеджери):

процес оцінювання; масштаб операцій; тривалість контракту; вид контракту; термін контракту.

Згадане дослідження дає змогу зробити певні висновки щодо застосу­вання зовнішніх ресурсів. їх можна звести до кількох підсумкових тез.

• Правильне використання зовнішніх джерел — означає вибіркове їх використання:навіть пропонуючи широкий спектр операцій, пов'яза­них з ІТ, жоден постачальник не в змозі задовольнити всі потреби, що виникають. Успіх, таким чином, залежить великою мірою від уваги менеджерів, адекватного захисту та готовності співпрацювати заради взаємної вигоди.

• Точні вивірені контракти кращі за угоди про "стратегічне партнерст­во":дуже часто риторику стратегічного партнерства важко відо­бразити у пунктах контракту, який обумовлює спільний ризик та ви­нагороди. Як наслідок, багато таких угод вигідніші підряднику. Виві­рені контракти, які чітко окреслюють спільні цілі, швидше принесуть прибуток для обох сторін.

• Короткочасні контракти кращі за довготривалі:короткочасні контра­кти мають три важливі переваги для замовника: по-перше, зміни у тех­нологіях та умовах бізнесу важко передбачити більше, ніж на три ро­ки; по-друге, короткі контракти спонукають підрядників діяти енер­гійніше, оскільки знають, що помилка у виконанні контракту може спричинити його втрату на майбутнє; по-третє, короткочасні контрак­ти дозволяють компаніям швидше перегрупувати сили та більше навчитись на помилках.

• Застосування зовнішніх ресурсів часто вимагає значних прихованих витрат:непередбачені витрати є неодноразовим явищем, притаман­ним багатьом договорам. Причиною цього нерідко є невміння керівни­ка, який підписує контракт, правильно оцінити ситуацію. У багатьох випадках компанії доводиться платити за додаткове навчання чи поза контрактом оплачувати подальше обслуговування вже виконаних під­рядів.

• Слід заохочувати внутрішні відділи ІТ до конкуренції із зовнішніми підрядниками:керівники часто виключають власних спеціалістів ІТ з конкурсного процесу. Багато хто вважає "Якби мій менеджер ІТ міг би це зробити, то вже зробив би". Таким чином, менеджерів ІТ не питають, які зміни потрібні для підвищення ефективності, наприклад, об'єднання інформаційних центрів, стандартизація комп'ютерних про­грам чи ліквідація збиткових систем. Ці проблеми згодом спливають, коли на сцені з'являються зовнішні постачальники.

• Рішення щодо залучення зовнішніх інформаційних ресурсів має бути прийняте головними менеджерами спільно з менеджерами ІТ: