Главная | Обратная связь

Що кажуть керівники?

Можливо, найхарактернішими є коментарі учасників процесу ухвалення рішень.

"Користувач підписує один або два коннтракти упродовж всієї своєї кар'єри: підрядники з постачання додаткових ресурсів підписують та­ку кількість щотижня". Директор з питань інформаційних технологій: "Після підписання угоди з підрядником для вас уже немає іншого вибо­ру, ніж дотримуватися умов контракту... якщо ж ситуація виходить з-під контролю, це означає втрати для обох сторін. Що робити утакому випадку? Переслідувати їх у судовому порядку? Звільнити? Припинити купувати їхні послуги?" Головний фінансовий директор великої авіакомпанії після підписання угоди на десятирічний термін.

"ДОРОЖНІ КАРТИ" МЕНЕДЖЕРА

З усього сказаного добре видно, наскільки складними можуть бути рішен­ня щодо залучення зовнішніх ресурсів. Однак ми бачимо, як питання, розглянуті в попередніх розділах, сполучаються в єдиний каркас, що фор­мує передумови для цієї процедури. Виглядає це приблизно так:

в Про які типи рішень йде мова?

— Стратегічні, оперативні чи такі, що поєднують елементи обох?

— Це великі чи дрібні рішення?

— Стосуються вони грошей чи людських ресурсів?

• У якому пункті рішення стає безповоротним?

— Після підпису вищого керівництва?

— Після підписання контракту?

• Яка модель прийняття рішення застосовується? Модель сміттєвого контейнера? Теорія ігор?

• Чи існують засоби, які можуть допомогти нам зрозуміти спрямованість даного рішення?

— Наприклад, планування сценарію?

• Скільки часу ми маємо?

— Яким є термін прийняття рішення?

— Як довго ми будемо залежні від даного рішення (або контракту)?

• Кого слід залучити до процесу прийняття рішення?

— Лише вище керівництво?

— Вище керівництво плюс менеджери відділу інформаційних техноло­гій?

— нші, наприклад, персонал, який потім експлуатуватиме систему?

• Як зібрати разом потрібних людей, з урахуванням структури і культур­ного середовища в даній організації?

— У формі комітету?

— Спеціалізованої групи?

— Проектної команди?

в Чи маємо ми належну юридичну інформацію щодо правомірності цього рішення?

— Чи така інформація взагалі існує?

— Наскільки чітко ми визначили, чого саме прагнемо досягти?

— Чи погоджуються з цим інші учасники процесу?

— Чи розуміємо ми суть того, що пропонується? Можливо, варто де­тальніше проконсультуватися у власних ІТ працівників?

— Чи потребуємо ми повнішої інформації про продавця?

— Чи слід розпитати про нього в інших компаніях, які раніше мали справу з цим продавцем?

• Чи є наша інформація неупередженою?

— Як ми можемо компенсувати можливу упередженість?

— Як ми можемо перевірити інформацію, яку маємо, на упередже­ність?

• Чи зростуть витрати?

— Чи передбачено приховані витрати?

— Чи достатньо гнучкими є схеми обслуговування?

— Скільки коштуватиме подальше вдосконалення даної технології? — Яку частку додаткових витрат спричинили ми самі?

КАР'ЄРНІ РІШЕННЯ

Іншим аспектом процесу укомплектування штату — і залучення зов­нішньої співпраці, — на який звертають увагу більшість менеджерів, є зменшення кількості посад ^ана все життя". Один менеджер потрапив у компанію прямо з університетської лави і працював там протягом 20 років. У 1996, у віці 46 років, він залишився без роботи, не маючи найменшого уявлення, що робити далі. Подібно до багатьох інших, він обрав класичну схему кар'єри, але в один недобрий день з'ясувалося, що його рішення весь час працювати на одну й ту саму компанію зро­било його менш привабливим для роботодавців, у порівнянні з тим, хто регулярно міняв місце роботи. Менеджер цей зазначає:

"Озираючись назад, розумієш, що для мене було б набагато краще змінити місце роботи на більш ранній стадії моєї кар'єри. Коли ви працюєте в компанії тривалий час — навіть якщо компанія дуже хороші ваші вміння визнаються всіма, начебто самі собою. У результа ті, вартість ваших вмінь падає. Послужний список, що складається з однієї компанії, набагато менше придатний для пошуку нової роботи".

На бурхливому ринку праці 90-х більшість менеджерів прийшли до висновку, що будувати кар'єру в одній-єдиній компанії, може бути небезпечно. Сьогодні люди такого типу, вважаються обмеженими. Коли та­кій людині доводиться змінити місце роботи, після початкового шоку від звільнення часто-густо приходить розуміння, що потенційні роботодавці вважають її малоперспективною і мають сумніви щодо її досвіду і вміння пристосуватися.

За даними фахівців із працевлаштування звільнених працівників, спе­ціалістів із залучення зовнішніх ресурсів компанії "Запйегв & Зійпеу", ця тенденція стає всезагальною. Ральф Карвер, старший радник компанії, вважає:

"Знайдіть роботу в якійсь компанії і працюйте там усе своє життя — отак звучав класичний рецепт вдалої кар'єри. А тепер викиньте все це з голови. В сучасних умовах необхідно перебрати віжки управління собі і приймати власні рішення щодо своєї кар'єри — не довіряючи цю справу відділу кадрів".