 |
|
Тема 8: Антикризисный Public Relations
"Все, что не убивает нас, делает нас сильнее".
Фридрих Ницше.
Антикризисный Public Relations– одно из самых востребованных направлений деятельности пиарагенств в Западных странах. Многие российские компании также остро нуждаются в профессиональном подходе к решению различных проблем. Достаточно посмотреть новости или почитать современные газеты и журналы, чтобы убедиться в том, что вокруг сплошные кризисы.
Наиболее важными для реализации на практике данных технологий являются следующие положения: непредвиденные обстоятельства могут случиться в любое время, в любом месте с каждым; негативная информация как непосредственное последствие любого кризиса финансово ударяет по репутационным активам любого предприятия, компании или организации; к решению проблем подобного рода нужно готовиться задолго до того, как они начались.
Под непредвиденными обстоятельствами в данном случае можно рассматривать любые изменения в компании или организации, как позитивные (резкое увеличение доходов, открытие новых филиалов, выпуск нового товара), так и негативные. Любое изменение возможно представить как информационный кризис, поскольку требуются разъяснения для общественности – внутренней или внешней.
В теории Public Relations все кризисы классифицируют и разделяют на различные типы и виды.
Сэм Блэк, один из основоположников института Public Relations в Великобритании, разделял по степени прогнозируемости все кризисы на два вида: «известное неизвестное» (ИН) и «неизвестное неизвестное» (НН).
«ИН»: прогнозируемые аналитически кризисные ситуации. ( В силу своей деятельности, многие предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ. Например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия. Если моторесурс транспортного средства выработан, следовательно, к определенному моменту можно ожидать ряд поломок из-за износа деталей).
«НН»: аналитически плохо прогнозируемые и идентифицируемые трудности и проблемы. (Терракт, землятресение, наводнение как причины гибели людей.
Катлип, Сентер и Брум классифицируют кризисы по динамике их протекания:
· Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий);
· Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента);
· Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов) – наиболее многочисленная группа;
Ньюс, Скотт и Турк простроили матричную систему определения кризисов, исходя из источника возникновения и последствий кризиса:
· Разрушительные (катастрофические последствия – жертвы и разрушения);
· Неразрушительные (неожиданные угрозы, но потери отстрочены или отсутствуют);
· Природные (землетрясения, торнадо, ураганы, засухи, эпидемии);
· Преднамеренные (акты терроризма, разглашение секретов, умышленные слухи, угрозы отравления продуктов).
· Непреднамеренные (Взрывы, пожары, аварии, биржевые крахи, банкротства, финансовый кризис, проблемы на производстве).[82]
По источникам кризисных ситуаций российские Public Relations –специалисты[83] выделяют следующие виды кризисов:
· Технологические кризисы. (Связаны с нарушением технологий производства, которые могут стать причиной снижения или потери качества продукции, утечки вредных веществ, человеческих жертв на производстве и т.д. ) Наиболее яркий пример технологической катастрофы – Чернобыль, где нарушение технологии привело к огромной человеческой и экологической трагедии.
· Конфронтационные кризисы. (Подобные проблемы могут стать следствием столкновений интересов компании или предприятия с различными социальными группами, организациями и государственными институтами.) Например, недавний конфликт пивоваренных компаний и Минздрава РФ по вопросу приравнивания пива к алкогольным напиткам.
· Кризисы злоумышленных действий. (Данные проблемы связаны со злоумышленными действиями лиц или групп, такими как террористические акты или угрозы взрыва.) Примеры подобного кризиса – сбитый украинскими службами ПВО во время учений самолета авиакомпании Сибирь и захват в заложники актеров и зрителей мюзикла «Норд-Ост».
· Кризисы управленческих ошибок. (Проблемы подобного рода возникают из-за несоблюдения своих обязанностей руководящим составом или пренебрежения ими. Они могут быть как внешними, так и внутренними, связанными с конфликтами с персоналом.)Например, одна из московских табачных фабрик, находящихся на территории города, постоянно находится под общественным прессом местных жителей, которых беспокоит запах табака, распространяющийся по окрестностям. Никакие воздушные фильтры, устанавливаемые на предприятии, не спасают положение. Руководство этой фабрики вполне могло предусмотреть такую ситуацию. Руководство одного из заводов пренебрегало элементарными нормами взаимоотношений с рабочими, от чего на предприятии была довольно высокая текучесть кадров. Но руководство это не беспокоило, так как предприятие было единственным в регионе обеспечивающим достойный и регулярный заработок. Недовольство в коллективе увеличилось, в результате чего в местных СМИ началась целая информационная кампания, направленная против руководства компании».
· Кризисы косвенных действий. ( Проблемы, которые могут возникать из-за непрямых воздействий кого-либо или чего-либо: изменение законодательства, заявления и прогнозы лидеров мнений, изменение конъюнктуры рынка, курсов валют и т.д., а также природных явлений, катаклизм и эпидемий.) Например, в 2000 году сразу после нового года были отменен упрощенный порядок таможенной очистки грузов для добросовестных импортеров (к которым, например, относятся службы экспресс доставки DHL, FedEx, UPS и другие) вследствие чего соответствующие компании нарушали сроки поставки грузов в 100% случаях, что вызвало соответствующее недовольство их клиентов. Другим примером является эпидемия атипичной пневмонии, из-за которой возникли проблемы в экономике в странах Азии.
Этапы Антикризисного Public Relations[84]:
1. ДО КРИЗИСА или "этап стратегического планирования".
Главная задача специалиста Public Relations в докризисный период - предугадать возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение ( наиболее подходящий инструмент - SWOT-анализ).
Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором необходимо проанализировать деятельность фирмы в разрезе "трех "К"": клиенты - компания - конкуренты. После того как составлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Этап разработки антикризисной стратегии очень важен для компании. К сожалению, еще очень немногие фирмы и организации в России и в странах ближнего зарубежья осознают значение первоначальной стадии - этапа подготовки к возможной кризисной ситуации.
Основа успешности Антикризисного Public Relations – это разработка антикризисной программы для компании, предприятия или организации. Она представляет собой стратегический документ, который является руководством для срочных действий на случай возникновения различных кризисных ситуаций. Антикризисная программа трактует кризис стратегически, она должна быть нацелена не только на его преодоление, а также на профилактику и грамотное пост-кризисное реагирование. Как правило, выделяются несколько основных наиболее типичных для предприятия кризисов, которые закладываются в основу программы.
При разработке Антикризисной программы необходимо использовать теорию управления проблемами Чейса, согласно которой основные проблемы можно предвидеть за 1 -3 года до их возникновения. Эти проблемы, как правило, являются макроэкономическими и на их возникновение или невозникновение предприятие повлиять не может. Остается возможность только прогнозировать свои поведение и действия в обстановке нарастания подобных кризисов.
Успешность антикризисной программы в большей мере зависит от человеческого фактора. На данном этапе, следует четко разграничивать и ограничивать функционал сотрудников компании. Необходимо определить примерный состав координационной команды для оперативного реагирования и разрешения кризисных ситуаций. Такая проектная группа должна включать всех необходимых экспертов, таких как: представитель руководства, юрист, Public Relations -менеджер, технолог, внутренние службы безопасности и расследований и т.д.
Время от времени следует проводить тренинги, и члены команды кризисного управления должны быть подготовленными к непосредственному общению с представителями медиа в случае возникновения кризисных ситуаций. Также они должны знать, как контролировать такие ситуации и не позволять запугивать себя журналистам, которые ищут острые истории, порой прибегая к различным угрозам. Другие штатные сотрудники, которые, скорее всего, привлекут внимание представителей СМИ, обязательно должны знать: что, когда, при каких обстоятельствах они будут делать. « Все сотрудники должны понимать, что в той степени, в какой ситуация касается СМИ, для журналистов плохие новости – это хорошие новости, и что журналисты в таких условиях будут действовать как голодные стервятники, которые не успокоятся до тех пор, пока не получат «пищи» – соответствующей информации»[85].
Второй по своему значению фактор в кризисной ситуации – это фактор времени. На практике реакция наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основные причины этого: неготовность к кризису, отсутствие антикризисной программы, плана действий, неподготовленность сотрудников или персонала.
На Западе считается, что если организация не вышла со своим заявлением на общественность в течение 3-6 часов после появления информации о кризисе в СМИ – она уже мертва для общественного мнения. «Имей свою версию. Расскажи все. Расскажи быстро», - вот принципы, предложенные Майклом Роджестером, которые лежат в основе первых часов профессиональных действий предприятия во время кризиса[86].
В то же время, каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в конкретной ситуации и на конкретном рынке – индивидуален, и предусмотреть его течение на 1 00% невозможно. В этом и заключается основная сложность антикризисного Public Relations. Однако, этот факт не снижает необходимости в разработке Антикризисного плана на любом предприятии.
ВРЕМЯ КРИЗИСА
Что же делать с кризисом? Есть только два варианта:
1. Бороться с кризисом – с помощью Public Relations.
2. Бездействовать, пустив все на самотек.
Любой неуправляемый кризис имеет свою динамику развития, в которой прослеживается закономерность: Внезапность возникновения - Недостаток информации - Эскалация событий - Потеря контроля -Нарастание вмешательства внешних сил - Паника.
Что необходимо делать предприятию, когда на него обрушился кризис:
· Занять четкую недвусмысленную позицию – достаточно гибкую, но принципиальную.
· Централизовать коммуникации. В кризисных ситуациях чаще уделяют больше внимания взаимодействию со СМИ, но не менее важно обеспечить прямые коммуникации со всеми целевыми аудиториями компании (клиентами, партнерами, инвесторами, сотрудниками филиалов и подразделениями и т.д.).
· В период разрешения кризиса следует сузить количество спикеров вашей компании (источников информации) до минимума. В идеале единственным докладчиком от компании согласно антикризисной программе, должен стать руководитель, а Public Relations –специалист будет обеспечивать контакт его со СМИ.
· Привлечь к активным действиям все руководство.
· Постоянно поддерживать связи со СМИ.
· Подключить «внешнюю группу поддержки» (специалистов, лидеров мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных организаций).
· Не игнорировать своих сотрудников - они должны быть проинформированы о сути ситуации и позиции компании в первую очередь.
· Смотреть на кризис широко (руководство часто «не замечает» начала кризиса, но проявляет чрезмерную активность во время его пика или нарастания). Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса (не прозевать момент нарастания и не пропустить момент угасания).
· Заранее думать о позиционировании компании или организации после кризиса (акцент будет на том, что сделано, а не на допущенных ошибках).
Типовой план действий при проявлении кризиса:
1. Немедленный сбор координационной кризисной группы, ознакомление с ранее разработанными антикризисными планами.
2. Анализ ситуации, выбор стратегии поведения
3. Выделение целевых аудитории, которые являются наиболее значимыми в конкретной ситуации:[87]
Внутренняя среда:
· Руководитель, директор, управляющий.
· Топ-менеджеры и руководство компании или организации.
· Сотрудники, штатный персонал предприятия.
Внешняя среда:
· Клиенты фирмы или предприятия.
· Партнеры и инвесторы организации.
· СМИ .
· Органы исполнительной и законодательной власти.
4. Разработка сценария действий на 1 рабочий день.
5. Работа с внутренней средой предприятия согласно разработанному плану.
6. Системный мониторинг СМИ.
7. Подготовка специальных материалов для представителей СМИ, в которых содержится статистическая информация, информация о фирме, сотрудниках, о сложившейся ситуации, а также готовые ответы на сложные вопросы. Быстрое прохождение в прессе подготовленных материалов приостанавливает возникновение слухов. Необходимо мгновенно начать сотрудничать с масс-медиа, постараться помочь им в освещении протекающих событий.
ПОСЛЕ КРИЗИСА
Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен салюту , всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Мониторинг СМИ обязателен по факту. Следует вывести показатели цитируемости, о деятельности фирмы или компании в СМИ, оценить характер и качество транслируемой информации, спрогнозировать возможные сценарии дальнейшей трансформации материалов.
Характерно, что после кризиса наступает ощущение " вакуумной информационной пустоты". Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного отдыха, переоценки ценностей и взвешивания ресурсов вновь готовиться в бой с новыми кризисами.
Периодически следует проводить в компании "спровоцированные кризисы". В рабочих группах примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: "Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?". А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия[88].
Не следует забывать после кризиса и об общественном мнении. Например, оно играет важную роль при судебном разбирательстве, при принятии решений государственными органами, влияет на спрос продукции, формирует отношение потребителей товаров и услуг. Именно поэтому, посткризисное реагирование также необходимо. Как правило, оно должно выражаться в спланированные Public Relations -кампании по восстановлению или укреплению репутации.
Говоря о комплексном решении кризисных проблем, нельзя обойти вниманием ситуации, ставшие хрестоматийными и описанные с разной степенью подробности в целом ряде изданий по Public Relations. В середине ХХ века американской компании «Джонсон и Джонсон» начала поставлять на рынок популярный медицинский препарат "Тайленол" ("Tylenol Extra Strength"). А в 1982 г., после десятилетий успешного распространения лекарства, в Чикаго произошел несчастный случай: при изготовлении препарата кто-то подсыпал в него цианистый калий, в итоге 7 человек скончались.
Непосредственно после того как стало известно об отравлении "Тайленолом", компания приложила максимальные усилия, чтобы известить об этом национальные СМИ и призвать людей не пользоваться лекарством. Были оперативно изъяты из продажи все без исключения опасные препараты (бутылочки с жидким "Тайленолом"), большая часть которых, как потом выяснилось, содержала яд. Состоялась оперативная пресс-конференция руководителей компании; все телефоны (около 800) завода "Макнил", производившего препарат, работали на прием запросов в режиме "горячей линии"; у каждого телефона сидел проинструктированный сотрудник фирмы. Служащие знали, что говорить, а что нет, куда адресовать самые сложные вопросы. Осуществлялась постоянная связь с лицами и организациями, имевшими отношение к скандалу; вся деятельность тщательно координировалась. Компания предложила вознаграждение 100 тыс. долл. за предоставление информации, способной помочь в задержании виновных.
Тем не менее многим казалось, что триумф лекарства навсегда ушел в прошлое, и, более того, аналитики предсказывали долговременное влияние скандала на сбыт продукции фирмы вообще.
Однако проявились и другие тенденции: в последующие за несчастьем дни и недели волна поддержки дошла как до семей жертв, так и до самой компании. Эту поддержку "Джонсон и Джонсон" использовала в процессе построения своей индивидуальной антикризисной стратегии, убеждая людей в том, что не только пострадавшие, но и компания в целом стала жертвой террориста. По всей стране, почти в 180 газетах, "Джонсон и Джонсон" поместила необычное рекламное объявление, которое выражало благодарность американской общественности за поддержку и предлагало купоны на бесплатную замену оставшихся у населения упаковок "Тайленола" (производство "Тайленола" было возобновлено через несколько недель после кризиса, причем изменилась только оболочка лекарства — теперь оно стало выпускаться в таблетках, а химическая формула и название сохранились прежними).
Параллельно отдел по связям с органами власти фирмы устанавливал контакты со всеми членами американского Конгресса и предлагал помощь в составлении ответов на запросы. Отдел также работал с различными комитетами Конгресса на предмет содействия скорейшему введению закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, который сделал бы невозможным повторение трагедии в Чикаго. Разумеется, об этой стороне деятельности компании общественность также информировалась.
В реализации продуманной коммуникационной политики активное участие принял глава компании Д. Берк, добровольно отдавший себя "на растерзание" прессе и не побоявшийся прямо связать свое имя с катастрофической ситуацией.
В результате принятых мер компании уже через два месяца удалось восстановить 80% своего рынка, а через два года — его полный объем.
Однако итоги свелись не только к объемам продаж: в процессе описанных действий сформировались определенного рода стандарты управления кризисными ситуациями, которые не слишком изменились за прошедшие после кризиса годы. Эти стандарты, получившие название «Правила "Тайленола"», достаточно просты:
1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы;
2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся;
3. Отзовите продукт.
Именно они задают тон дальнейшему освещению проблемы в СМИ и общественном мнении. Например, стиля поведения, которому следовал Д. Берк (открытого общения со СМИ, досягаемости для журналистов, членораздельных ответов на любые вопросы), СМИ ожидают теперь от любого руководителя. И наоборот, игнорирование «Правил "Тайленола"» может подорвать репутацию компании больше, чем непосредственный урон, нанесенный кризисной ситуацией[89].
Условия успешной коммуникации со СМИ в рамках Антикризисного Public Relations
СМИ часто являются ключевой аудиторией общественности во время кризиса. Во-первых, журналисты склонны искать и транслировать сенсации, неоднозначные оценки, жареные факты, слухи, сплетни – это часть их работы. Во-вторых, для СМИ важно, кто первый обнародует сенсационный факт, кто первый «раскопает» острую тему. В-третьих, информация через СМИ транслируется быстро и охватывает широкие круги общественности. В-четвертых, именно представители свободной прессы имеют право на разъяснения и предоставление достоверной информации – поэтому именно представители СМИ начинают первыми «осаждать» руководство предприятия, а также обращаться за комментариями в различные организации.
Более того, СМИ сегодня являются доступными и востребованными среди всего населения. Опрос, проведенный в областных городах Центра России, показал, что 99,7% опрошенных смотрят телевизор. Причем в своем домашнем хозяйстве один телевизор имеют 58,9%, два — 32,9%, три и более — 7,6% населения. Телевидение в будние дни смотрят 2 часа 48 минут, в выходные — 3 часа 50 минут. Что касается радиовещания, то его слушают 89% опрошенных. В будние дни они заняты этим 2 часа 42 минуты, а в выходные — 2 часа 30 минут. При этом радио дома слушают 92,4% опрошенных, в автомашине — 13,8%, на работе — 15,2%, на даче — 8%, в других местах — 7,1 %. Один радиоприемник имеют дома 58,8% опрошенных, два — 28,1%, два, три и более — 12,2%[90].
У периодической печати, как отмечалось выше, показатели значительно скромнее. Так, ежедневные общероссийские газеты, насчитывающие 17 наименований, имеют разовый тираж всего 5 млн. экз. Сравнительно небольшим разовым тиражом (19,5 млн. экз.) располагают 580 массовых журналов[91].
Правила взаимодействия со СМИ в рамках Антикризисного Public Relations
Необходимой является моментальная реакция на запросы прессы.
1. Обнародовать необходимо только известные факты о причинах или последствиях любой кризисной ситуации. Догадок и гипотез, которые могут стать причиной возникновения слухов, следует избегать. Но в то же время необходимо предоставлять постоянный поток информации, даже в ситуации, когда изменений нет. Таким образом может возрасти доверие к компании.
2. Как только достаточной объём информации, освещающей ситуацию, собран, следует немедленно собрать пресс – конференцию. Журналисты должны получить ответы на все вопросы. Причём, стоит учитывать время выхода теленовостей или газет и в зависимости от этого назначать время мероприятия. При этом его минимальная стоимость колеблется от трех до четырех тысяч долларов.
3. На пресс–конференции обязательно должны быть первые лица. Их отсутствие производит негативное впечатление на общественность. На роль выступающего необходимо назначить человека, которому верят журналисты. Кроме того, нужно помнить, что его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на телевизионную аудиторию.
4. В некоторых случаях, если компрометирующая информация, опубликованная в СМИ, вызвала невероятный общественный резонанс, следует оперативно создать горячую линию. Именно hot line - одно из самых эффективных средств по установлению контактов с общественностью. Сообщение о возникновении горячей линии должно появиться в газетах и/или на телевидении. Оно поможет установить двустороннюю связь с общественностью и таким образом позволит предоставлять информацию, а также получать сведения об общественном мнении.
5. Эффективной мерой может стать создание пресс-центра для связи с прессой и телевидением, если такового нет в отделе PR. Через него репортёры смогут получать свежую информацию.
6. Пресс-центр, горячая линия и т.п. должны быть доступными 24 часа в сутки, а также фиксировать содержание звонков для того, чтобы знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего.[92]
Основные требования к поведению Public Relations –специалиста при контактировании с представителями СМИ в кризисных ситуациях:
Отвечайте коротко, просто и ясно, чтобы снизить вероятность редактирования изданиями ваших ответов, а значит возможного искажения первоначального текста и соответственно смысла. Если вы вынуждены использовать специфические термины в изложении ситуации, объясните их значение доходчивым языком.
Излагайте только факты, которыми располагаете. По остальным объясните, что вы занимаетесь их выяснением, и как только у вас будет точная информация, вы проинформируете об этом журналистов. И не забудьте выполнить свое обещание потом.
Не отвечайте на гипотетические вопросы. Только на относящиеся к имеющимся фактам.
Контролируйте свои эмоции. Сохраняйте нейтральное выражение лица, спокойный тон голоса. Помните, что вы находитесь под пристальным вниманием журналистов с видео и фотокамерами, диктофонами. Они ожидают, что вы дадите волю эмоциям. Эмоции – это основа драмы, ярких заголовков, а значит хороших продаж и рейтинга для СМИ.
Отвечайте на все вопросы, отвечайте быстро.У такой тактики есть ряд преимуществ. Во-первых, таким образом, есть шанс, что вся критическая информация пройдет в одном и единственном репортаже, так как не останется не выясненных вопросов. Во-вторых, чем больше информации, тем меньше простора для воображения и фантазии, а значит для страха и сплетен.
Для работы со СМИ в кризисной ситуации лучше всего использовать систему брифингов, которые могут проходить раз или два в день в зависимости от интенсивности развивающихся событий.
Каждая кризисная ситуация уникальна, поэтому нельзя заранее предугадать, какие вопросы будут задавать вам журналисты, но хороший репортер обязательно спросит:
· Что случилось?
· Существует ли опасность для людей?
· Были ли жертвы? Сколько?
· Кто пострадал: персонал, посетители, население, дети?
· Когда это случилось?
· Почему это произошло? Что стало причиной? Кто виноват?[93]
Необходимо помнить, что заранее правильно выстроенные отношения со средствами массовой информации могут принести неоценимую пользу компании или предприятию в трудных условиях.
Дружественные издания и каналы телевидения могут предотвратить попадание компрометирующей вас информации в коммуникативное пространство или как минимум предупредить вас о такой возможности. Также СМИ могут помочь акцентировать внимание общественности на определённых фактах, таким образом, помогая вам управлять общественным мнением, направляя его в желаемую сторону.
Каждый день в мире что-то происходит: упал самолет, крупная железнодорожная авария, пожар на предприятии, массовые отравления людей, террористический взрыв в торговом центре и т.д. К сожалению ни один человек , ни одна компания или организация не имеет иммунитета к трудностям и кризисным ситуациям. И хотя не существует универсальных алгоритмов антикризисных компаний, все таки следует вести серьезную подготовку в этом направлении в целях минимизации возможных потерь и убытков.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМНЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Проанализируйте все представленные в пособии классификации кризисов и сформулируйте, при каких условиях на практике их может использовать специалист по Public Relations.
2. Какие документы или блоки должны быть обязательно включены в антикризисный план любого предприятия и организации. Попробуйте сформулировать их цели и непосредственное назначение в кризисных ситуациях.
3. Какие технологии Public Relations (внутренние, внешние, интегрированные) чаще всего используются в условиях антикризисного PR.
4. Вспомните какое-нибудь чрезвычайное происшествие, случившееся в последнее время в России или в определенном регионе, поднимите информационные материалы, используя архивы СМИ. Постарайтесь оценить степень эффективности Public Relations-мероприятий, качество транслируемой информации, источники и каналы ее распространения. Выделите достоинства и недостатки реализации антикризисного Public Relations в конкретном случае.