Вопрос 7. Ф-ция огр-и: разделение труда, департаментализация, координация.
Огр-я как п/п – это есть функционально-целевая общность людей с присущей ей соц-ой структурой, каналами коммуникации, формирую-ся на основе разделения труда, специал-ии ф-ции и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами и их структурными подразделениями в целях удов-ния соц-х потребностей индивидов и об-ва. Огр-я как процесс – это есть определение существ. связей среди задач людей и видов деят-ти с целью интеграции и координации орг. ресурсов для эф-го выполнения поставленных задач. В рамках организационного процесса мы решаем следующие заачи: оптимизация связи (коммуникаций), опр-ние и распределение отв-ти в соотв-ви с балансом власти и ответств-ти, поиск и нахождение синергии. ф-ции огр-и можно разделить на 5 подфункций: разделение труда, департаментализация, делегирование полномочий, децентрализация, координация. Процесс разделения труда способствует росту качества, сниж себестоимости, росту произв-ти труда. Выделяют следующие показатели уровня разделения труда: 1. размах разделения -время, затрач на 1 раб цикл либо кол-во операций, совершаемых р-ком в пределах 1 раб цикла. Чем больше размах, тем ниже степень разделения труда 2. глубина разделения, т.е. степень самоконтроля раб-ка. Существует определенный предел разделения труда. При разделении труа гл задачей яв-ся борьба с отрицательными эффектами.Методы брьбы с ними: 1.чередование деят-ти, 2.обогащение деят-ти, 3.наложение дополнительной ответственности. Департаментализация, т.е. процесс распределения видов деят-ти и ресурсов в конечные произ-е единицы для выполнения определенный организационных задач. Преимущества и недостатки:Разделяя труд, мы упрощаем упр-ние организацией. Мы собираем в одном месте людей, выполняемых сходные ф-ции, где они могут взаимопомагать друг другу.Но затрудняется процесс доведения решений.Негативные последствия:появление группового эгоизма. Несовпадение интересов отдельных групп приводит к групповым конфликтам.появление пробок, т.е. при передачи квалификации одного подразделения другому. Виды департаментализации: 1. департ-ия по функциональному признаку-департаменты формир-ся исходя из общности их ф-ций и задач.Произв., финн, маркетинговая часть.. 2. деп-я по временному признаку (1-2-х смежный режим работы –больше деп-тов), 3. деп-я по географическому признаку(каждый фелиал-департамент), 4. деп-я по количественному призноку (масштабу). 5. технологическая д-ция (если пп емеет длинную произв цепочку, разные звенья – деп-ты) Координация деят-ти в огр-и. Недостаточно построить надлежащую структуру огр-и, необходимо скоординировать работу всех ее эл-тов. По своему характеру координационная деят-ть бывает: * превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; * устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; * регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; * стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деят-ти системы или существующей огр-и даже при отсутствии конкретных проблем. тивно и оперативно достичь поставленной цели. Координационная деят-ть осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации п/п могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов). Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд усл., соблюдение которых должно повысить эф-ть координации. Такими усл.ми, в частности, являются: * раб-к должен знать свои задачи и задачи подразделения; * раб-ку следует четко представлять, что от него требуется; * раб-к должен чувствовать себя частью огр-и и считать своими стоящие перед ней задачи. Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих усл. или если огр-я слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то рук-ль может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных п/пх и почти всеми малыми огр-ями. Распр-ние обязанностей (ответственности). В небольших огр-ях, где все служащие (раб-ки) знают друг друга, легко создать рабочий коллектив и добиться координации работы. Но в крупных огр-ях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деят-ти на уровне подразделения. ©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.
|