 |
|
Подходы к преодолению барьеров
Психологический барьер
Þ для успеха Вашей беседы Вы с контрагентом одновременно должны быть и знакомы, и незнакомы. Из трех основных принципов разрешения противоречий (в пространстве, во времени и в отношениях) здесь наиболее подходит третий: я должен с ним идти на встречу, зная о нем все, что можно (и строя свое поведение в соответствии с этим знанием), т. е. я с ним знаком, а он при начале беседы обо мне ничего не знает, т.е. он со мной незнаком. Результат: приятное удивление контрагента, без особого напряжения переходящее в приятное знакомство и взаимное доверие.
Технический барьер
Þ технология должна быть одновременно и новой, и не новой. Разрешение этого противоречия тем эффектнее, чем ближе данная инновация к понятию "идеальный объект", принятому в изобретательском творчестве. А там идеальным считается такой объект, функция которого выполняется ... без самого объекта (Очень ярко о таком объекте высказался гениальный советский авиаконструктор Р.О. ди Бартини: "Идеальный агрегат самолета - это такой, который во время полета остается в ангаре"). В данном случае идеальный инновационный объект - это такой, который можно получить без какого-либо изменения имеющейся технологии.
Из диалектики известно, что идеальная, абсолютная истина недостижима, но приближаться к ее пониманию можно сколь угодно долго. Перенося это утверждение на инновацию, можно только сказать, что надо стремиться приблизить передаваемый инновационный объект (технологию или продукт) к понятию идеального, т.е. всеми мерами минимизировать необходимость изменений существующего порядка, существующей у реципиента технологии.
И все-таки, как же разрешить это противоречие? В некоторых случаях оно разрешается "во времени", когда новое оказывается "хорошо забытым старым", и в запасниках реципиента оказывается почти все необходимое для инновационной технологии, давным-давно не используемое. В других ситуациях может сработать принцип разрешения противоречия "в пространстве", когда нужное оборудование находится не на участке, предназначенном для инновационной технологии, а на соседнем (или вообще у соседа-предпринимателя, которому оно не нужно). Кстати, в этой ситуации исходное формальное противоречие лучше бы сформулировать так: инновация и требует обновления оборудования, и не требует оного обновления. Как видите, даже формулировки формального противоречия (а таких формулировок может быть несколько) уже дают подсказки, где искать решение.
Социальный барьер
Þ Рабочий коллектив должен быть одновременно и старым (опыт!), и новым (новые знания и умения). Для этого противоречия можно также предложить несколько вариантов разрешения, используя каждый из трех основных принципов, перечисленных выше.
Например, взяв за основу принцип разрешения противоречия во времени, можно организовать переход к новой технологии дискретным, когда часть времени рабочая команда работает по старой технологии, а другую часть - по новой, и уже с новым распределением ролей. Острота внутренней конкуренции в команде легко снимается назначением на время освоения новой технологии внешнего куратора - "варяга" из организации - источника инновации. При желании можно сохранить и иерархию старой команды, соответствующим образом организовав процедуру переобучения.
Регуляционный барьер
Þ Поставщики должны быть и старыми (проверенными временем сотрудничества), и новыми (поставляющими новые объекты). Во-первых, если поставщиком является специализированная организация оптовой поставки, то проблема может вообще разрешиться сама собой. Вы сообщаете новую номенклатуру поставки, а дальше уже забота поставщика, а не Ваша.
Однако, часто в целях экономии производитель предпочитает общаться с производителями без посредников, и тут надо искать иное решение. Арсенал изобретательских приемов не исчерпывается тройкой основных, и в данном случае можно использовать "метод посредника", когда нового поставщика ищут не непосредственно, а через всех своих контрагентов, пользуясь их рекомендациями. Если кто-то из тех, кому Вы доверяете, рекомендует Вам своего поставщика, то этот поставщик для Вас действительно будет и новым (Вы же его не знали до того), и старым (его надежность уже проверена опытом работы с рекомендующим).
Экономический барьер
Þ Инновация должна и дать прибыль быстро, и служить стабилизатором бизнеса долго. Таких инноваций - раз, два и обчелся. Пожалуй, только концентрат напитка "Кока-Кола" можно считать таковой инновацией. В большинстве же случаев любая высокоэффективная инновация порождает целый шлейф последователей и преследователей, которые зачастую обгоняют первопроходца, и он в короткое время теряет свою долю рынка нового продукта.
С другой стороны, стратегическая долговременность инновационной политики, как правило, означает и больший интервал времени возвратности вложенных средств, а значит, требует приличного стабилизационного фонда финансов (с большой вероятностью их временного омертвления) при отсутствии кратковременных поступлений.
Как разрешить это противоречие? Многое зависит от состояния дел реципиента, но для каждой из двух возможных стратегий можно подкрепить свое инновационное предложение элементами противоположной стратегии. В частности, приняв инновацию, дающую быстрый возврат вложенных средств, можно вспомнить об одном из способов переправы в ледоход: успеть перепрыгнуть на следующую льдину, пока не ушла под воду предыдущая. У изобретателей этот прием называется "принцип динамизма"; он же является одним из основных законов развития систем. В данном случае этот принцип сводится к тому, что, опираясь на краткосрочную высокоэффективную инновацию, нужно, во-первых, точно предвидеть момент, когда от нее надо будет отказаться, а во-вторых, иметь к этому моменту следующую инновацию (очередную "льдину"), с которой можно будет повторить тот же цикл. Именно это и обеспечит долговременную динамическую стабильность положения предприятия реципиента.
Сказанное означает, что для реципиентов с не слишком большим запасом "статической" устойчивости (т.е. резервом свободного капитала или гарантированным размером ниши на рынке) большую привлекательность при ТТ имеют инновационные предложения, сулящие цепочку высокоэффективных инноваций, не обладающих надежным "нераскрываемым ноу-хау", и при общении с реципиентом этот аспект не вредно особо подчеркнуть.
Подводя итоги этих рассуждений, заметим, что, хотя изложение велось с позиций привлекательности для реципиента, но излагалось все это для менеджера ТТ, с тем чтобы при первом (и последующих) контакте с реципиентом он знал, чем можно заинтересовать реципиента и склонить его к сотрудничеству, и использовал этот арсенал знаний наиболее эффективно.
А теперь рассмотрим конкретную ситуацию, чтобы почувствовать себя "в шкуре менеджера".
Проект "Топтыгин"
На фирме "Фантом" изобретено некое устройство под названием "Топтыгин". Это виброуплотнитель сыпучих сред, отличающийся от обычных "утаптывателей" тем, что, во-первых, рабочий орган имеет форму не башмака, а клина, во-вторых, этот клин движется не только вверх-вниз, но еще и вправо-влево, а заодно и поворачивается, и в-третьих, сыпучая среда постоянно подсыпается в ходе работы уплотнителя. В результате при очень скромных размерах и усилиях достигается высокая плотность и однородность засыпки, проникающей в самые дальние уголки формы (клин ведь не только утаптывает, но и раздвигает засыпанную массу). Одним словом, масса преимуществ в самых разных областях (от дорожного строительства до сбивания масла), но скромная фирма "Фантом" смогла сделать только опытный образец "Топтыгина", встроив его в технологию производства бетонных тетраэдров, которыми защищают морской берег от разрушения прибоем. Перспективы громадные, а сил мало.
Встал вопрос о трансфере технологии производства "Топтыгина" более мощной фирме. И такая фирма вроде бы под боком - соседний завод "Стройдормаш" (тем более, что часть деталей опытного образца и так полулегально была сделана именно там). Менеджер, взявшийся за это дело, подытожил имеющуюся информацию и установил следующие факты:
- Директор завода - "крепкий хозяйственник" и не склонен экспериментировать (а эксперимент нужен, т.к. разумно выпускать не одну модель, а целый параметрический ряд установок), хотя руководство заводской лаборатории непрочь заняться этой работой.
- Основная производственная линия, на которой только и можно изготавливать наиболее ответственные детали установки, плотно загружена оплаченным заказом на 2 года вперед.
- На заводе отсутствуют оборудование и специалисты, способные решить задачу измерения сплошности и плотности засыпки в любом месте формы.
- Один из видов комплектующих (сенсор) производится в Германии, а свободной валюты на его приобретение нет.
- Нет и средств для начала необходимых работ, а по бизнес-плану выход на нулевую отметку рентабельности достигается только к концу третьего года. Банк кредитовать "Фантом" на такой срок не рискует.
- Расчетная стоимость "Топтыгина" по нормативам "Стройдормаша" на 25% выше стоимости существующих виброуплотнителей.
- Местная администрация очень сердится на "Стройдормаш" за загрязнение воздуха выбросами литейного цеха завода.
- 55% кадрового состава завода - пенсионеры.
- Зарплата разработчиков в "Фантоме" вдвое выше, чем на "Стройдормаше".
- "Стройдормаш" не имеет ни патентной службы, ни отдела маркетинга.
- Номенклатура продукции "Стройдормаша" включает 7 основных наименований плюс более 200 наименований запчастей к выпускаемым машинам.
Чтобы подготовиться к первой встрече с руководством "Стройдормаша", менеджеру необходимо предварительно продумать, какие варианты можно предложить для каждой из известных ему проблем.
Проведем некую "инвентаризацию" или "идентификацию" барьеров, которые уже просматриваются в этом списке (Хотя это, конечно, не все барьеры, некоторые выявятся позже и, возможно, даже неожиданно для менеджера, но уж о тех, что выявлены, надо по возможности позаботиться заранее). Пройдем по схеме барьеров и посмотрим, как в нее укладывается наша "разведанная" информация.
Психологические барьеры. Что ждет менеджера в кабинете директора, предвидеть непросто, но можно попытаться предварительно встретиться с начальником заводской лаборатории, чтобы он подготовил почву. Может быть, стоит пригласить их обоих (вместе или по очереди) посмотреть работающий образец "Топтыгина".
Технические барьеры. Таких барьеров здесь несколько:
- отсутствие средств определения качества работы "Топтыгина" (пункт 3);
- необходимость загрузить (и частично переналадить) один из ответственных станков основной линии под заказ для "Топтыгина" (пункт 2);
- немецкий сенсор, необходимый для "Топтыгина", можно было бы производить и в России где-нибудь, но где? (пункт 4).
Социальные барьеры. Высокий процент пенсионеров (пункт 8) дает основания считать, что здесь сюрпризы очень вероятны, поэтому состав команды исполнителей на "Стройдормаше" надо проанализировать. Еще один социальный фактор - различие в уровнях оплаты труда на "Фантоме" и на "Стройдормаше", но где и как он скажется, пока неясно.
Регуляционные барьеры. Большая их часть возникнет потом, а на первых порах важно решить вопрос с немецким сенсором (пункт 4) и как-то определиться с патентованием и маркетингом (пункт 10). Тем более, что пункт 6 делает проблему маркетинга достаточно сложной.
Экономические барьеры. Номенклатура "Стройдормаша" менялась очень редко, это свидетельствует об ориентации руководства на долговременную стабильность (хотя может свидетельствовать и о другом...). Однако внешняя ситуация в стране такова, что сохранение неизменного ассортимента чревато падением объема продаж, надо убедить в этом директора.
Как решать все эти проблемы? Поодиночке для каждой из них можно предложить не одно, а даже несколько вариантов решения, пользуясь стандартным арсеналом изобретателя. Но здесь мы имеем дело с клубком проблем, достаточно тесно и многообразно связанных друг с другом (Можно провести некую аналогию с оригинальным барьерным бегом, когда преодоление очередного барьера меняет в ту или иную сторону высоту каждого из остальных барьеров). Иными словами, из множества возможных решений для каждой из выявленных проблем нужно выбрать такие решения, которые, как минимум, не будут "портить жизнь" остальным, а лучше всего такие, которые в совокупности дадут минимум потребных усилий и ресурсов.
Конечно, для этого необходимо прежде всего выявить наиболее заметные и тесные связи (или взаимовлияние) названных выше проблем. Для этой цели удобно построить квадратную матрицу (подобную турнирной таблице). Тогда в каждой из ячеек матрицы можно поставить + (плюс), если решение проблемы, названной в левой ячейке этой строки, влияет на состояние или решение проблемы, названной в верхней ячейке этого столбца. Для первых шести пунктов нашего перечня проблем такая матрица представлена на рис. 9.1.
При малом количестве выявленных барьеров (или проблем) вместо матрицы можно построить ориентированный граф, связав влияющие ячейки направленными связями (линиями со стрелкой). Таким образом, вместо матрицы рис. 9.1 можно получить граф рис. 9.2.
| Директор | Загрузка линии | Измерение плотности | Немецкий сенсор | Финансирование | Себестоимость | ||
| Директор | + | + | + | ||||
| Загрузка линии | + | _ | |||||
| Измерение плотности | + | + | |||||
| Немецкий сенсор | Å | + | + | ||||
| Финансирование | + | + | + | + | |||
| Себестоимость | + |
Рис. 9.1. Схема взаимовлияния проблем 1-6 в проекте "Топтыгин".
Крестиками отмечено наличие управляющей связи между проблемами. Например, крестик, обведенный кружком, свидетельствует о том, что решение проблемы немецкого сенсора повлияет на состояние проблемы с директором. В то же время отсутствие крестика в симметричной ячейке означает, что решение проблемы с директором не влияет на состояние проблемы с сенсором.
В действительности такая матрица или граф отражают далеко не все связи, но как подсказка, не позволяющая упустить из виду наиболее важные связи и взаимовлияние, такая конструкция вполне работоспособна.
Из-за недостатка места здесь не рассматривается полный процесс поиска и выбора оптимальных решений. Но тем не менее нельзя не вспомнить аналогию между менеджером и дирижером большого оркестра: слишком много разнообразных факторов нужно ему держать под контролем и использовать в своей деятельности.
Рис 9.2. Ориентированный граф, соответствующий матрице взаимодействия рис. 9.1.
Литература:
Издания:
А.П. Сергеев. «Патентное право». Учебное пособие для студентов юридических вузов и факультетов. Издательство БЕК Москва 1994
Городов О.А. Патентное право: учеб. пособие. - М.: Проспект: Велби, 2005.
Фонштейн Н.М. Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций,1999
Интернет-источники:
http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_DF743520-8854-418A-9668-4DD36A6AD28D.html
http://revolution.allbest.ru/management/00044961_0.html