 |
|
Основные характеристики организации
Современному менеджеру для эффективного управления и более быстрого завоевания успеха необходимо уметь работать со следующими характеристиками организации:
- Ресурсы.
Основная цель любой организации – преобразование ресурсов в результаты (см. рис.1).
Рис.1. Преобразование ресурсов организации в ее результаты
Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.
Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов.
- Зависимость от внешней среды.
Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
К факторам внешней среды относят экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. Все эти факторы меняются постоянно.
Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители компании ничего не могут сделать, чтобы помешать федеральному правительству поднять минимальную заработную плату, что увеличит ее затраты на рабочую силу на много миллионов долларов в год.
С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознания новых культурных ценностей.
- Горизонтальное разделение труда.
Разделение всей работы на составляющие элементы представляет собой горизонтальное разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко, но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
- Подразделения.
Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.
Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.
Если одно из подразделений не достигает своей цели, то ее не достигнет и организация в целом.
- Вертикальное разделение труда.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.
Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действийотсамих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
- Необходимость управления.
Управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй – в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция – координирование – выполняется.
Чтобы добиться успеха, в организации должно быть четкое разделение на управленческую и неуправленческую (производственную) деятельность.
Миссия организации
В условиях научно-технического прогресса с точки зрения научного менеджмента под организацией можно понимать «социотехническое образование, работающее с определенной миссией и целями».
Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения, существует достаточно много толкований этого понятия:
· Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе (Л.Гительман «Преобразующий менеджмент»).
· Миссия – ответ на вопрос: в чем заключается деятельность компании? и чем она намерена заниматься? (И.Мазур, А.Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).
· Миссия = предвиденье + кредо (Х.Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).
Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком смысле миссия организации рассматривается как философия, предназначение и смысл существования. Она определяет ценности, верования и принципы, заложенные в основе деятельности организации. Это один из самых стабильных и консервативных факторов, определяющих ее работу. Она редко меняется, и такие изменения происходят плавно и постепенно. В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. Она раскрывает отличия данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Возросший интерес к миссии у российских компаний связан не только с модой на внешние атрибуты продвинутого бизнеса и появлением образованных менеджеров. Развитие российского рынка и его интеграция в мировую экономику, обострив конкурентную борьбу, привели к пониманию ресурсообразуюшей роли миссии:
ü Себестоимость продукции определяется не только экономией ресурсов. Миссия также может значительно снизить себестоимость продукции за счет уменьшения трансакционных издержек путем увеличения качества взаимодействия подразделений компании между собой и внешней средой;
ü Наиболее продвинутые компании, испытав традиционные методы повышения конкурентоспособности, стремятся внедрить технологии управления организационным развитием, основанным на упреждающих изменениях. Именно миссия дает необходимое для этого стратегическое видение перспектив.
Переход к насыщенному рынку, породив новые обстоятельства сбыта на рынке покупателя, придал миссии дополнительные грани. На смену эпохе массового производства пришла эпоха рачительного, щадящего производства. Перед производителем встала задача максимально персонализировать товары, обеспечив их индивидуальность (эксклюзивность), при сохранении низкой себестоимости серийного производства. Обеспечивается это, как правило, за счет узкой специализации и, как следствие, широкой кооперации компаний на этапах разработки, производства, сбыта и сопровождения продуктов и услуг. Успех бизнеса во многом теперь лежит вне самой компании и определяется ее инфраструктурой. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.
Можно выделить следующие этапы разработки миссии компании:
1. Описание (фиксация) особого видения компании относительно:
(a) компании (самоидентификация) – как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурсы, технологии);
(b) рынка (микроокружение) – покупатели (потребители), конкуренты (альтернативные предложения), партнеры (возможности интеграции);
(c) внешней среды (макроокружение) – политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в т.ч. покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие нашим товарам или технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров-заменителей).
2. Разработка делового кредо компании:
(a) уточнения социально значимой потребности рынка, которую компания собирается удовлетворять в результате коммерческой деятельности с возможным привлечением других участников внешней среды;
(b) формирование базового рынка (класс покупателей, регион);
(c) формирование базового продукта, в т.ч. совместного.
На этом этапе формируются виды коммерческой деятельности компании, и определяется схема партнерского взаимодействия со всеми участниками рыночного окружения.
3. Описание делового кредо в виде восьми меморандумов:
(a) что получит заказчик в части удовлетворения своих потребностей;
(b) кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании;
(c) на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временный компромисс);
(d) что получит собственник и акционеры от бизнеса;
(e) что получат от бизнеса менеджеры;
(f) что получит от компании персонал;
(g) в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;
(h) как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ).
4. Объявление миссии средствами внешнего и внутреннего PR. Разработка имиджа компании на базе делового кредо.
В сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:
§ целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена ее деятельность, и то, к чему она стремится в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
§ сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке она осуществляет реализацию своего продукта;
§ философия организация, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые в ней приняты;
§ возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем ее сила и отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии она выполняет свою работу, какие для этого имеются технологии, ноу-хау, передовая техника.
Для чего же формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.
Во-вторых, она способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
В-третьих, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
- миссия делает ясной для сотрудников общую цель, в результате они ориентируют свои действия в едином направлении;
- миссия способствует идентификации сотрудников с организацией;
- миссия способствует установлению определенного климата в организации.
В-четвертых, миссия создает возможность для более действенного управления организацией, т.к. она является основой для установления целей организации, помогает выработке стратегии, определяет стандарты для распределения ресурсов и создает базу для оценки их использования.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, ее расположение к процессам и явлениям. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам. При этом она должна исключать возможность различного толкования.
В зависимости от содержания и назначения миссии организаций можно классифицировать следующим образом:
· Миссия – «общечеловеческое предназначение»: могут присутствовать слова: служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества;
· Миссия – «главная стратегическая цель»: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для клиентов и персонала, иметь лучшие результаты;
· Миссия – «национальная идея»: в каждом доме – компьютер, каждой семье – отдельная квартира, каждому – сотовый телефон;
· Миссия – «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия, главное – забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем.
На основании миссии организации формулируются основополагающие принципы и правила поведения ее акционеров и сотрудников. Эти правила не имеют юридической силы, т.е. их неисполнение не ведет к неизбежному наказанию, но к моральному порицанию сотрудников, нарушающих их.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели –это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели организации
Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение 1-2 лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через 3-5 лет. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
1. В сфере доходов:
(a) прибыльность, отражаемая в таких показателях, как величина прибыли, рентабельности, доход на акцию;
(b) положение на рынке (доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж);
(c) производительность (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции);
(d) финансовые ресурсы (структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала);
(e) мощности организации (размер используемых мощностей, количество единиц техники);
(f) разработка, производство продукта и обновление технологии (величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта).
2. В сфере работы с клиентами:
(a) работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;
3. В сфере работы с сотрудниками:
(a) изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
(b) человеческие ресурсы (количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.);
4. В сфере социальной ответственности:
(a) оказание помощи обществу (объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций).
Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Цели должны быть:
· достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.
· гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.
· измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
· конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.
· совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным.
· приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.
Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.