Главная | Обратная связь

Моделирование ситуаций и разработка решений

 

По определению Шеннона: «Модель — это представление объ­екта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизнен­ной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устра­няются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разре­шению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом я суждениями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся:

Сложность: как все школы управления, наука управления стремится быть полез­ной в разрешении организационных проблем реального мира. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реально­стью с помощью ее модели.

Экспериментирование: встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы;

Ориентация управления на будущее: невозможно наблюдать явление, которое не существует. Однако многие руководители стремятся рассмотреть реальные и осязаемые явления. Поэтому моделирование это единственный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений.

В управлении существует три базовые модели ситуаций. Рассмотрим ,в вкратце, каждую из них.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как ука­зывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность». Примеры физической модели — чертеж завода, его уменьшенная факти­ческая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.

Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и фор­мальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, составление перечня взаимосвязей всех работников.

Математическая модель, называется так же символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Примерами такой модели являются математические формулы описывающие зависимости между объектами.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса — постановка задачи, построение, проверка на досто­верность, применение и обновление модели.

Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не при­несет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Согласно Шеннону: «Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты в науке управления игнорируют очевид­ное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомыс­ленных ответов на неверно поставленные вопросы» . Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить глав­ную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — всели существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отра­жает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руково­дителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой ин­формация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

После проверки на достоверность модель готова к ис­пользованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя счи­тать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике» . Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении — например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии — может обесценить допущения и ис­ходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающие­ся — недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрез­мерно высокая стоимость.

Эффективность управленческой деятельности зависит от разно­образных условий и определяется многочисленными факторами. Но независимо от структуры организации, стиля деятельности, от доминирования тех или иных методов управления, влияния личностных особенностей центральным звеном управленческой деятельности является процесс принятия решений. На всех этапах руководства менеджер принимает решения. Так, зарубежные спе­циалисты в области организационной психологии считают, что суть управления состоит в «воздействии на организацию и изме­нении ее структуры в целях принятия оптимальных решений». Принятие решений — это главная и определяющая для управле­ния функция менеджера.

С точки зрения психологии, принятие решения — это волевой акт, в результате которого формируются конкретная цель и сред­ства ее достижения. Процесс принятия решений определяется вы­бором того или иного варианта решения из нескольких альтерна­тив. Принятие решения представляет собой поведение человека в проблемной ситуации, где существуют аль­тернативные возможности влияния на ход событий. При этом, как правило, ни одна из альтернатив сама по себе полностью не удовлетворяет поставленную цель.

Когда в организации требуется принять решение, людям обычно приходят в голову решения непрограммируемые, вклю­чающие поиск необходимой информации. Широко используются две модели процесса принятия решений — классическая модель принятия решений и модель принятия решений административного типа Джеймса Марча. Классическая модель принятия решений относится к инст­руктивной категории, т.е. в ней описывается, как люди должны принимать решения. В основе этой модели лежат два допуще­ния: (1) люди имеют доступ ко всей информации, которая им необходима для принятия решений; (2) в связи с возникшей проблемой или возможностью люди принимают решения, вы­бирая наилучший вариант действий. В соответствии с классиче­ской моделью лицо, принимающее решение, должно выбрать, как реагировать на возникшую проблему или возможность, для чего ему следует сделать следующее.

1. Выслушать все альтернативные варианты, из которых сле­дует сделать выбор. Эти альтернативы представляют разные ти­пы реакции на возникшую проблему или возможность.

2. Проанализировать последствия выбора каждой альтерна­тивы. Последствия — это события, которые произойдут, если будет выбран тот или иной вариант.

3. Проанализировать собственные предпочтения в отноше­нии каждой альтернативы или последствий, а затем проранжировать эти последствия от наиболее к наименее желательному.

4. Выбрать вариант, обеспечивающий наиболее желательные последствия.

В соответствии с классической моделью, если члены органи­зации следуют указанным четырем шагам, они выбирают оптимальные вариант, т.е. лучшее решение, которое можно сделать с учетом предпочтений лица, принимающего решение.

Но действительно ли члены организации всегда принимают решение в соответствии с классической моделью? Если нет, могут ли они принять решение лучше, если последуют указан­ным четырем шагам? Ответ на оба вопроса — нет, так как в классической модели есть несколько изначальных базовых огра­ничений.

Классическую модель нельзя считать в полной мере реали­стической. Она исходит из допущения, что лица, принимающие решения, обладают всей необходимой информацией, требуемой для принятия оптимальных решений, что мало соответствует условиям, с которыми сталкиваются в организациях большинст­во таких лиц. Даже если лица, принимающие решения, действи­тельно обладают всей необходимой информацией, они далеко не всегда могут ею воспользоваться. К тому же, когнитивные способности этих лиц имеют границы, и часто они не могут учесть всей той огромной информации, которая им доступна.

Один из способов, позволяющий рассмотреть трудности, связанные с использованием классической модели, — сопоста­вить четыре шага, описанных выше, с фактическим процессом принятия решений, используемым в организации. Что касается первого шага, лица, принимающие решение, часто не знают обо всех альтернативных вариантах, из которых они могут выбирать. Одна из определяющих характеристик непрограммируемых ре­шений — то, что поиск необходимой информации требует зна­чительных усилий. Даже после того как этот поиск завершен, вполне вероятно, что лица, принимающие решения, узнают только о части всех возможных альтернатив.

Модель принятия административных решений Марча. Классическая модель — это модель предписывающего, инст­руктивного типа; в ней показывается, как должны приниматься решения. Понимая ограничения классической модели, Джеймс Марч и Херберт Саймонд разработали более реалистический подход к принятию решений — модель принятия администра­тивных решений. Модель Марча и Саймонда относится к кате­гории описательных моделей, которые объясняют, как люди на самом деле принимают в организациях решения. Модель исхо­дит из того, что на принимаемые решения влияют неполная информация, процессы психологического и социологического характера, когнитивные способности лица, принимающего ре­шение, и то, что лица, принимающие решения, часто выбирают не оптимальные, а рациональные решения. В соответствии с этой моделью лица, принимающие реше­ния, выбирают варианты реагирования на возникающие воз­можности, исходя из упрощения ситуации, т.е. из того, как ли­ца, принимающие решение, рассматривают ситуацию. Эти лица не учитывают всей информации или возможностей, значимых для проблемы, и не рассматривают всех возможных альтерна­тивных вариантов и их последствий. В отличие от авторов классической модели, в которой не учитываются когнитивные ограничения лиц, принимающих ре­шения, Марч и Саймонд признают, что эти лица из-за ограни­ченных рациональности и способности обосновывать свои дей­ствия, что объясняется особенностями человеческого ума, рас­сматривают только относительно узкий круг возможных вариан­тов. Модель Марча и Саймонда исходит из того, что ограничен­ная рациональность — это факт организационной жизни. Дру­гими словами, члены организации пытаются действовать рацио­нально и принимать хорошие решения, которые благоприятны для организации, но их рациональность ограничена их когни­тивными способностями.

Часто лицам, принимающим решение, невозможно одновременно рассматривать всю информацию, значимую для решения (даже если такая информация им до­ступна) и использовать ее таким образом, чтобы принять опти­мальное решение. Даже если прибегнуть к помощи компьюте­ров и новых разработок в информационных технологиях, ра­циональность всегда ограничена способностями человеческого ума. Поэтому лица, принимающие решения, только приближа­ются к наилучшим вариантам на основе собственных субъек­тивных определений ситуации и часто удовлетворяются не оп­тимальными, а рациональными решениями. Когда члены организации понимают, что принятие решений осуществляется скорее так, как это описывают Марч и Сай-монд, чем в последовательности классической модели, они мо­гут лучше разобраться, почему в организациях принимаются как хорошие, так и плохие решения и как в целом принятие реше­ний может быть улучшено. Хорошие решения часто принима­ются, когда лица, занимающиеся этим, могут выявить ключевые аспекты ситуаций и сконцентрироваться на них. Плохие реше­ния могут быть и результатом того, что просто неправильно оценивается ситуация.

В организациях принятием решений часто занимаются не отдельные сотрудники, а их группы. В группах может быть ру­ководитель, контролирующий процесс принятия решения. Рассмотрим некоторые потенциальные пре­имущества, недостатки и последствия, связанные с групповым принятием решений. К преимуществам использования групп для принятия реше­ний относятся разнообразие квалификации членов группы, их знаний и опыта; суммарная память на факты; большие возмож­ности для коррекции ошибок и более лояльное отношение к принятым решениям сотрудников, которых они напрямую ка­саются. Когда группа принимает решение, она может воспользовать­ся квалификацией, знаниями и опытом каждого члена группы. Лицо, принимающее решение, вполне вероятно, не будет обла­дать всеми разнообразными способностями, необходимыми для принятия хорошего решения по данной проблеме. Такое преимущество группового принятия решений исходит из допущения, что среди членов группы имеется необходимое различие в знаниях и опыте; часто еще желательно иметь членов группы разного возраста, с разным полом, расой и этнической принадлежностью. Разнообразие такого рода дает группе воз­можность учесть самые разные точки зрения. Традиционно, на­пример, группы, проектирующие новые автомобили в крупных компаниях, полностью состоят из мужчин. Однако в настоящее время некоторые автомобильные компании поняли, насколько важно иметь в командах женщин, а также иностранных разработчиков. Они привносят в конструкцию новые, другие, нестан­дартные и часто очень важные идеи, результатами которых ста­новятся характеристики, привлекательные также для женщин, покупающих автомобили, и для покупателей из других стран.

Хотя разнородная рабочая группа может улучшить прини­маемое решение, эта особенность может вызывать и проблемы, так как у членов группы могут быть разные точки зрения из-за их разного прошлого и в результате им порой трудно согласить­ся друг с другом. Многие организации пытаются реагировать на эту проблему, прибегая к специализированным программам подготовки, в которых учитывается такая разнородность, что помогает членам организации лучше понимать друг друга и благодаря чему их совместная работа становится более эффек­тивной.

Групповое принятие решений имеет определенные преиму­щества перед индивидуальным (особенно, когда решения слож­ные, требуют получения и обработки разнообразной или боль­шой информации и согласия с ними других членов, так как без этого об успешной реализации говорить не приходится). Но у группового варианта принятия решений есть и свои недостатки. Среди из них большие затраты времени и возможность возник­новения группового мышления.