Понятие о стратегии и тактике развития
Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными. Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение. Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе. Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям . Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающей среды. Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей. Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на развитие стратегического мышления менеджеров и повышение их квалификации. Ответственность за правильную разработку стратегии несет высшее руководство фирмы. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров. Оперативное (тактическое) планирование имеет дело с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и является предметом ответственности среднего и низшего управленческого эвена. Основной вопрос перспективного планирования — чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное планирование конкретизирует то, каким образом, какими путями организация намерена достигнуть подобного состояния. Разница между перспективным и оперативным планированием — это разница между целями и средствами их достижения. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она, и будет развиваться. Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т. е. общей и единовременной), а может — последовательной [6]. Следовательно, существует два типа стратегии: - прямая (или целенаправленная); - косвенная (или стратегия последовательного внедрения). Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии. Косвенная стратегия, напротив, является способом реагирования на внешние воздействия. В большей или меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана. Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий. Обе стратегии широко применяются, однако особо стоит выделить прямую, поскольку она, как правило, обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдельно почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, залог полного успеха. Любая стратегия формулируется на четырех различных уровнях в иерархии процесса принятия решений: 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). 2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). 3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. 4. Операционная стратегия ( стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов ). Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности. Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий. 1. Действия по достижению диверсификации. Первой проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие. 2. Мероприятия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере укрепления позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны приниматься в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий; обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности; проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях; отказ от непривлекательных сфер бизнеса. 3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими аналогичными условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности. В результате, можно снизить общие издержки, повысить конкурентоспособность продукции или услуг компании. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможностей для формирования конкурентных преимуществ. 4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет выделить финансовые ресурсы на приобретение новых привлекательных компаний. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей среднего и низшего звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации. Термином "бизнес-стратегия" обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут сформировать прочное преимущество перед конкурентами. 3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия включает в себя любые меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три момента: 1. решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2. разработка такого комплекса маркетинга продукции, который способен привлечь целевого покупателя и выделить компанию из числа других конкурентов; 3. нейтрализация конкурентных мер противников. Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются: 1)производство продукции с низкими издержками; 2) использование стратегии дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая потребительская ценность; 3) стратегия концентрация внимания на небольшом сегменте рынка путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей. Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для формирования конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это является основой конкурентного преимущества компании, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за конкретное направление бизнеса. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом. Термин "функциональная стратегия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Операционная стратегия относится представляет собой конкретные стратегические инициативы в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных на различных организационных уровнях управления различными менеджерами. Основными элементами процесса стратегического планирования являются: формулирование миссии и целей предприятия, анализ угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его существования. Миссия определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях. Цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприятием при достижении желаемого результата, необходимо четко сформулировать этот результат. Анализ внешней среды представляет процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить новые возможности и угрозы для его развития. Основными задачами анализа окружения являются: 1. изучение тенденций общественных процессов, которые могут использоваться в новой стратегии предприятия; 2. выявление стратегических ключевых проблем развития спроса на рынке и выявление слабых сигналов будущего спроса; 3. выявление данных для начала реализации стратегии ограничения или прекращения деятельности центров прибыли. Анализ окружения проясняет потенциальные проблемы, которые предприятию необходимо решить в настоящее время и в предстоящий период. Для этого необходимо реализовать четырехшаговую процедуру: 1. определить объем информации, необходимой для формирования полного банка данных о ситуации на потенциальном рынке; 2. создать систему поиска и мониторинга этой информации для маркетинговых исследований; 3. выполнить анализ и обобщение полученной информации; 4. выявить проблему, которую необходимо решать предприятию и соот ветственно потенциальному клиенту. На данном этапе целесообразно производить классификацию информации по следующим основным группам: 1. экономическая ситуация в данном регионе; 2. технико-технологические процессы; 3. правовая ситуация; 4. политическая ситуация; 5. социально-демографическая ситуация. При определении конкретной стратегии предприятия необходимо, прежде всего, сделать выбор относительно базовой стратегической альтернативы его развития. Такие альтернативы включают: стратегию ограниченного роста, стратегию роста, стратегию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из определенной совокупности предыдущих . Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия используется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Стратегия роста предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка. Стратегия сокращения имеет три разновидности: 1. Ликвидация — предусматривает прекращение деятельности предприятия и полную распродажу материальных запасов и активов организации. 2. Отсечение лишнего — предусматривает сокращение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным ликвидировать некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого дохода. 3. Сокращение и переориентация — при застойной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности и переориентировать высвободившиеся ресурсы на другие виды производства. Комбинированная стратегия предусматривает использование двух или трех базовых стратегий применительно к различным направлениям бизнеса. Этой стратегии придерживаются крупные диверсифицированные корпорации, активно действующие в нескольких отраслях . Оптимальный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повышает долгосрочную эффективность деятельности предприятия. Для эффективного стратегического выбора высший менеджмент компании должен иметь четкую концепцию развития предприятия. Основными факторами, влияющими на выбор стратегической альтернативы, являются: 1. Риск. Высокий уровень риска, характерный для стратегии, может привести в итоге к банкротству предприятия 2. Знание прошлых стратегий. Опыт помогает избежать рискованных действий, однако не позволяет в полной мере использовать новые благоприятные возможности, возникающие во внешней среле. 3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются консервативной стратегии и предпочитают не рисковать. 4. Фактор времени. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к банкротству предприятия. Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия являются главными элементами (компонентами) стратегического планирования. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана. Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, политика, процедуры и правила. Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить правильность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого результата при реализации выбранной стратегии. Характерные особенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия и в ее развитие. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев определяется на среднем уровне руководства. Результаты реализации тактики проявляются за короткий период и легко идентифицируются с конкретными действиями по достижению целей предприятия. Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь период реализации стратегического плана. Она является долгосрочным ориентиром для принятия конкретных решений на всех уровнях управления при выполнении стратегического плана. Политика представляет собой совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Политика, как правило, разрабатывается применительно к достижению функциональных целей предприятия. Процедуры регламентируют определенную последовательность действий в конкретных ситуациях. В общем случае использование процедур ограничивает свободу действий при принятии решений, но при этом ограничивается и число альтернатив, содержащих рациональное решение. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической (единичной) ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Процедуры используются в ситуациях, когда имеется некоторая последовательность связанных между собой действий. Тактические планы называют "планами текущей деятельности" или "планами прибыли". Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью. Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами. Каждой проект уникален, так как имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры. Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся условиям внешней среды. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими и легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через ситуационное планирование. Ситуационные планы позволяют определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем. Адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации. Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются? Наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации. Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. ©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.
|