Здавалка
Главная | Обратная связь

Понятие о стратегии и тактике развития



 

Стратегия представляет собой детальный комплексный план уп­равленческих действий, предназначенный для того, чтобы обес­печить достижение долговременного успеха предприятия. Раз­работка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Стратегическое планирование является инструментом, помо­гающим в принятии управленческих решений при проведении нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ре­сурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организацион­ное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обес­печение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной пер­спективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия страте­гического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям . Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающей среды.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на развитие стратегического мышления менеджеров и повышение их квалификации.

Ответственность за правильную разработку стратегии несет высшее руководство фирмы. Стра­тегическое планирование требует высокой ответственности, мас­штабных действий менеджеров.

Оперативное (тактическое) планирование имеет дело с рас­пределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и является предметом ответственности среднего и низшего управленческого эвена. Основной вопрос перспективного планиро­вания — чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное планирование конкретизирует то, каким образом, какими путями организация намерена достигнуть подобного состояния. Разница между перспективным и оперативным планированием — это раз­ница между целями и средствами их достижения.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособ­ных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успеш­ное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных це­лей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа дейст­вия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывав­шихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она, и будет развиваться.

Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т. е. общей и единовремен­ной), а может — последовательной [6].

Следовательно, существует два типа стратегии:

- прямая (или це­ленаправленная);

- косвенная (или стратегия последовательного внед­рения).

Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достиже­ния как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии.

Косвенная стратегия, напротив, является способом реагирова­ния на внешние воздействия. В большей или меньшей степени каж­дая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влия­нию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана.

Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют свои усилия на разработку прямой стра­тегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее раз­работки, а затем переключаются на стратегию последовательного вне­дрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий.

Обе стратегии широко применяются, однако особо стоит выде­лить прямую, поскольку она, как правило, обеспечивает более высо­кие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдель­но почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, залог полного успеха. Любая стратегия формулиру­ется на четырех различных уровнях в иерархии процесса принятия ре­шений:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятель­ности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

4. Операционная стратегия ( стратегия для ос­новных структурных единиц: заводов, торговых регио­нальных представителей и отделов ).

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная страте­гия распространяется на всю компанию, охватывая все направ­ления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

1. Действия по достижению диверсификации. Первой пробле­мой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышлен­ности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения су­ществующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенци­альными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограни­чиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.

2. Мероприятия по улучшению общих показателей работы в тех отрас­лях, где уже действует фирма. По мере укрепления пози­ции компании в выбранных отраслях корпоративная стра­тегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны приниматься в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифици­рованной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее пер­спективных предприятий; обеспечение нормального функ­ционирования основных сфер деятельности; проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных на­правлениях; отказ от непривлекательных сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характе­ром работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими аналогичными условиями, компания достигает пре­имущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возмож­ность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности. В результате, можно снизить общие из­держки, повысить конкурентоспособность продукции или услуг компании. Чем сильнее связь между различными направ­лениями деятельности компании, тем больше возможностей для формирования конкурентных пре­имуществ.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании от­личаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необ­ходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпо­ративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривле­кательных отраслях. Ограничение свободы на инвестиро­вание в непродуктивное производство позволяет выделить финансовые ресурсы на приобретение новых привлекательных компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей среднего и низшего звена управления. Важ­нейшие стратегические решения рассматриваются и принимают­ся Советом директоров корпорации.

Термином "бизнес-стратегия" обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей ра­боты в одной конкретной сфере деятельности. Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной от­расли, в экономике в целом, в политике и в других зна­чимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, ры­ночных подходов, которые могут сформировать прочное преиму­щество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуаль­ных в данный момент.

Деловая стратегия включает в себя любые меры, которые руководство сочтет целесообразным предпри­нять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные фак­торы, демографию и запросы покупателей, новые законопроек­ты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии разви­тия событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конку­рентное преимущество, имеет три момента:

1. решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борь­бу;

2. разработка такого комплекса маркетинга продукции, который способен привлечь целевого покупателя и выделить компанию из числа других конкурентов;

3. нейтрализация конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции, как правило, бывает одно­временно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурен­тов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подхода­ми являются: 1)производство продукции с низкими из­держками; 2) использование стратегии дифференциа­ции, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, не­обычно высокая потребительская ценность; 3) стратегия концентрация внимания на неболь­шом сегменте рынка путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для формирования конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производ­ственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это является основой конкурентного преимущества компании, так как представляет собой специ­фический опыт работы и навыки, которыми не обладают конку­ренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за конкретное направление бизнеса. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут нести допол­нительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.

Термин "функциональная страте­гия" относится к управленческому плану действий отдельного подраз­деления или ключевого функцио­нального направления внутри опре­деленной сферы бизнеса. Корпорация нужда­ется в такой стратегии для каждой основной производственной еди­ницы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключа­ется в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособ­ности компании. Кроме этого, значение функциональной стра­тегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работа­ет в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсу­ждает основные вопросы с главами других подразделений.

Операционная стратегия относится представляет собой конкретные стратегические инициативы в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оператив­ных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилакти­ческий ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная от­ветственность за разработку опе­рационных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достиже­ния, сформулированных на различных организационных уров­нях управления различными менеджерами.

Основными элементами процесса стратегического планирова­ния являются: формулирование миссии и целей предприятия, анализ угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его кон­курентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии.

Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его сущест­вования. Миссия определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стра­тегий на различных организационных уровнях.

Цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприя­тием при достижении желаемого результата, необходимо четко сформулировать этот результат.

Анализ внешней среды представляет процесс, посредством кото­рого разработчики стратегического плана контролируют внеш­ние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить новые возможности и угрозы для его развития.

Основными задачами анализа окружения являются:

1. изучение тенденций общественных процессов, которые могут использоваться в новой стратегии предприятия;

2. выявление стратегических ключевых проблем развития спроса на рынке и выявление слабых сигналов будущего спроса;

3. выявление данных для начала реализации стратегии ограничения или прекращения деятельности центров прибыли.

Анализ окружения проясняет потенциальные проблемы, которые предприятию необходимо решить в настоящее время и в предстоящий период.

Для этого необходимо реализовать четырехшаговую процедуру:

1. определить объем информации, необходимой для формирования полного банка данных о ситуации на потенциальном рынке;

2. создать систему поиска и мониторинга этой информации для маркетинговых исследований;

3. выполнить анализ и обобщение полученной информации;

4. выявить проблему, которую необходимо решать предприятию и соот ветственно потенциальному клиенту.

На данном этапе целесообразно производить классификацию информации по следующим основным группам:

1. экономическая ситуация в данном регионе;

2. технико-технологические процессы;

3. правовая ситуация;

4. политическая ситуация;

5. социально-демографическая ситуация.

При определении конкретной стратегии предприятия необхо­димо, прежде всего, сделать выбор относительно базовой страте­гической альтернативы его развития. Такие альтернативы включают: стратегию ограниченного роста, стратегию роста, страте­гию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из определенной совокупности предыдущих .

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия используется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положе­нием.

Стратегия роста предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка.

Стратегия сокращения имеет три разновидности:

1. Ликвидация — предусматривает прекращение деятельнос­ти предприятия и полную распродажу материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего — предусматривает сокращение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным ликвидировать некоторые подразделе­ния или виды деятельности, не приносящие желаемого дохода.

3. Сокращение и переориентация — при застойной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности и переориентировать высвободившиеся ресурсы на другие виды производства.

Комбинированная стратегия предусматривает использова­ние двух или трех базовых стратегий применительно к различ­ным направлениям бизнеса. Этой страте­гии придерживаются крупные диверсифицированные корпорации, активно действующие в нескольких отраслях .

Оптимальный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повышает долгосрочную эффективность деятельности предприя­тия. Для эффективного стратегического выбора высший менеджмент компании должен иметь четкую кон­цепцию развития предприятия.

Основными факторами, влияющими на выбор стратегической альтернативы, являются:

1. Риск. Высокий уровень риска, характерный для стратегии, может привести в итоге к банкротству предприятия

2. Знание прошлых стратегий. Опыт помогает избежать рискован­ных действий, однако не позволяет в полной мере использовать новые благоприятные возможности, возникающие во внешней среле.

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются консервативной стратегии и предпочитают не рисковать.

4. Фактор времени. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к банкротству предприятия.

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия разви­тия предприятия являются главными элементами (компонента­ми) стратегического планирования. Для обеспечения скоординированных дей­ствий ответственных исполнителей высшее руководство предпри­ятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию страте­гического плана.

Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, полити­ка, процедуры и правила.

Тактика и дос­тижение краткосрочных целей позволяют определить правиль­ность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого ре­зультата при реализации выбранной стратегии. Характерные осо­бенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия и в ее развитие. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев опре­деляется на среднем уровне руководства. Результаты реализации тактики проявляются за корот­кий период и легко идентифицируются с конкретными действия­ми по достижению целей предприятия.

Политика формулируется высшим руководством предприя­тия на весь период реализации стратегического плана. Она явля­ется долгосрочным ориентиром для принятия конкретных реше­ний на всех уровнях управления при выполнении стратегическо­го плана. Политика представляет собой совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Политика, как правило, разрабатыва­ется применительно к достижению функциональных целей пред­приятия.

Процедуры регламентируют опре­деленную последовательность действий в конкретных ситуациях. В общем случае использование процедур ограничивает свободу действий при принятии решений, но при этом ограничивается и число аль­тернатив, содержащих рациональное решение.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической (единичной) ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Проце­дуры используются в ситуациях, когда имеется некоторая после­довательность связанных между собой действий.

Тактические планы называют "пла­нами текущей деятельности" или "планами прибыли". Они ориентированы на те мероприятия, с помощью ко­торых товары и услуги производятся и по­ступают на существующие рынки. Планы текущей дея­тельности подкрепляются планами для каждой функци­ональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Каждый стратегический план обязательно подкрепля­ется комплексом программ и планов-проектов. Так, на­пример, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкре­тизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управлен­ческой информационной системы; перестройки органи­зационной структуры фирмы и др. Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами. Каж­дой проект уникален, так как имеет опреде­ленную стоимость, график реализации и технико-эконо­мические параметры.

Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в страте­гическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся условиям внешней среды. Адаптивный характер планов пред­полагает, что они должны быть достаточно гибкими и легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоя­тельств. Эти действия должны быть реализованы через ситуационное планиро­вание.

Си­туационные планы позволяют определить, до какой степени организации при­дется изменить цели и стратегию своего поведения в бу­дущем. Адаптивный стратеги­ческий план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.

Система планов, программ и проектов помимо выпол­нения основной функции управления является еще и не­обходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит же­лание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлени­ям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на во­прос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются?

Наиболее широко распространенным методом фор­мального планирования, который используется для обес­печения согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов. Преимущество бюдже­тов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оце­ниваются в стоимостных показателях, но иногда приме­няются временные, трудовые и натуральные. Количест­венные показатели бюджета дают возможность руково­дителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации. Разработка бюджета - довольно сложная и ответст­венная работа, которая выполняется в рамках стратеги­ческого планирования.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.