 |
|
Целеполагание и оценка ситуаций
Цель — это конкретное состояние или желаемый результат, к которому следует стремиться. Целеполагание — процесс формирования целей и их взаимоувязки. Целеполагание — важнейший этап планирования деятельности организации. Неправильно поставленные цели снижают эффективность организации и нередко являются причиной ее ликвидации.
Цели устанавливаются на основе принятой системы ценностей. В этом смысле ценности — первичны, цели — вторичны. Ценности формируются опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности направляют и ориентируют менеджеров, когда они сталкиваются с необходимостью принятия стратегических решений.
Основная общая цель компании – четко выраженная причина её существования – обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Эффективность целеполагания можно определить как эффект, который приходится на единицу ресурса, затрачиваемого для достижения цели. Если бы цель была единственной, или если бы достижение одних целей не влияло на достижение других, эффективность зависела только от экономичности использования ресурсов. На практике решение проблем требует достижения множества целей, увязанных в иерархическую систему соподчинений и взаимовлияний, называемую деревом целей. Частные цели обеспечивают достижение главных целей и по отношению к ним выступают как средства. В такой системе достижение одних целей способствует или мешает достижению других. Как следствие, использование ресурсов, а значит, и эффективность зависят от взаимосвязи целей друг с другом (от их ориентации в пространстве и во времени) и, в особенности, от противоречий между целями.
Для повышения эффективности целеполагания необходимо:
1. минимизировать противоречия целей;
2. в случае противоречивых целей отдать приоритет целям более высокого порядка;
3. организовать цели так, чтобы достижение одних способствовало достижению других;
4. обеспечить адекватность средств целям.
Цели организации должны обладать рядом характеристик:
- соответствовать системе ценностей, принятых в организации;
- обладать ориентацией во времени ;
- быть достижимыми, то есть соответствовать возможностям организации по ресурсам или другим факторам;
- обеспечиваться адекватными ей средствами;
- сложные цели должны быть структурированы и формировать дерево целей, отвечающее требованиям эффективности.
Цели, которые обладают вышеперечисленными качествами, более эффективны, чем те, у которых они отсутствуют.
Деятельность предприятия является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся собственники предприятия, высший менеджмент, работники предприятия, потребители, поставщики ресурсов, контрагенты, органы власти и управления, общество в целом. Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий: 1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы. На практике эти условия не всегда соблюдаются. Между требованиями, а соответственно и целевыми установками, декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которые могут быть: 1) независимыми; 2) конкурирующими (конфликтующими); 3) взаимодополняющими . Именно наличие в системе целевых ориентиров конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности предприятия. Причем степень нестабильности, возникающей по этой причине, прямо пропорциональная масштабам деятельности предприятия. Кроме того, официально заявленные и реально преследуемые цели могут существенно отличаться.
Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные и др. подцели).
Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое "дерево целей" предприятия. На его нижнем уровне формируется полный набор измеримых параметров оперативной деятельности. В последствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с параметрами внешней и внутренней среды и создающую основу для принятия оптимальных управленческих решений.
В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard, BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой, 2) маркетинговой, 3) проекции внутренних бизнес-процессов, 4) проекции обучения и роста. Для них разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Количество иерархических уровней "дерева целей" зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением.
Например, первый - корпоративный уровень, второй - уровень бизнес-единиц, третий - уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый - уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый - отделов, низшего руководства, шестой - линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальной интеграции критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев эффективности.
Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Здесь разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, "дерево целей" предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ни одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.
В общем случае процесс разукрупнения приводит к построению многоуровневого "дерева целей". При этом число уровней иерархии "дерева" определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства оптимальности, поскольку влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается малым.
13.3. Перспективное внутрифирменное планирование
Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.
Обозначенные в планах в общих чертах, качественно сформулированные положения, развиваются и конкретизируются в среднесрочных планах, уже в количественных, в том числе финансовых показателях и привязываются к конкретным срокам исполнения. Обычно такие планы имеют форму комплексных программ, бюджетов и пр.
В рамках перспективного планирования создаются планы:
-разработки новых продуктов;
- снижения издержек: инноваций;
-слияний и поглощений; маркетинга;
-разработки и освоения новой продукции;
-инвестиции; развития системы управления;
-социального развития;
-финансовый план;
-план по труду и пр.
В них на основе стандартных процедур происходит обоснование последовательных шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего, для получения заданного объема продукции, прибыли и т.п.
Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы:
· определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
· внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
· диверсификация производства и обновление продукции;
· формы осуществления инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
· совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
13.4. Основные принципы планирования
К принципам планирования относятся:
1) преемственность стратегического и текущего (тактического) планов;
2) социальная ориентация плана;
3) ранжирование объектов планирования по их важности;
4) адекватность плановых показателей;
5) согласованность плана с параметрами внешней среды системы менеджмента;
6) вариантность плана;
7) сбалансированность плана (при условии обеспечения по важнейшим показателям резерва);
8) экономическая обоснованность плана;
9) автоматизация системы планирования;
10) обеспечение обратной связи системы планирования.
Рассмотрим вкратце содержание перечисленных принципов планирования.
Преемственность стратегического и текущего планов предусматривает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегии фирмы. Количество плановых показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегии фирмы. Чем меньше горизонт планирования, тем, в соответствии с пирамидой показателей, больше количество плановых показателей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии фирмы, они могут быть только более жесткими и выгодными фирме в текущий момент.
Социальная ориентация плана предусматривает решение, наряду с техническими и экономическими проблемами, проблем обеспечения соответствия международным требованиям показателей экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования фирмы, а также показателей социального развития коллектива.
Ранжирование объектов планирования по их важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в программе фирмы.
Адекватность плановых показателей реальной действительности обеспечивается, во-первых, увеличением при прогнозировании альтернативных плановых показателей количества учтенных факторов, во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точности прогнозов.
Согласованность плана с параметрами внешней среды системы менеджмента обеспечивается анализом динамики факторов внешней среды и исследованием влияния этих факторов на плановые показатели.
Вариантность плана обеспечивается разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего выполнение запланированной цели с наименьшими затратами на ее разработку и реализацию.
Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т.д. Одновременно по важнейшим показателям следует обеспечить резерв.
Экономическая обоснованность плана является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.
Автоматизация системы планирования – один из принципов планирования, требующих применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе ее классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу информации лицу, принимающему решение.
Принцип планирования –обеспечение обратной связи системы планирования – предполагает возможность лица – потребителя планов представлять предложения об изменении (корректировке) планов их разработчику.
Выполнить рассмотренные принципы планирования очень трудно, это могут позволить себе только крупные фирмы, имеющие квалифицированные кадры, современные информационные технологии и необходимые ресурсы. Поэтому количество выполняемых принципов планирования определяется сложностью и количеством выпускаемых товаров и выполняемых услуг, положением и устойчивостью фирмы. Отметим, что в условиях жесткой конкуренции тенденции в планировании следующие: сокращение сроков разработки планов (при сохранении или увеличении периода упреждения прогнозов), повышение качества планов за счет увеличения количества соблюдаемых принципов планирования, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.
Вопросы для повторения
1. Каковы содержание и задачи внутрифирменного планирования?
2. Охарактеризуйте алгоритм процесса планирования.
3. Какие существуют виды планов?
4. Что представляет собой перспективное внутрифирменное планирование?
5. Чем определяется эффективность и результативность планирования?
6. Каковы основные принципы планирования?
7. Каковы элементы функции «планирование»?
8. Каковы ресурсные ограничения и граничные условия выполнения плана?
9. Опишите алгоритм работ, предваряющих процесс планирования.
Резюме по теме
Стратегия менеджмента - это направление развития организации (фирмы, предприятия и пр.) в соответствии с поставленной целью, тактика - пути и этапы движения в рамках этого направления. Стратегия менеджмента находит свое реальное воплощение в программе развития, цели и миссии, принципах практического управления, в требованиях к персоналу, методиках разработки управленческих решений.
Тактика менеджмента - это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования фирмы. Тактика - это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла.
Планом называется официальный документ, в котором отражается прогноз развития организации в будущем, в промежуточные и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.
Для осуществления основных стратегий, увязки планов, решения новых, перспективных и масштабных проблем в рамках фирм формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (технические, экономические, социальные). Они представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами.