 |
|
Организационные структуры управления
Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом.
Звено управления - обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей.
Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.
Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи- кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи, руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальная структура подразделяется на высокую и плоскую.
Высокая структура — это тип организации, для которой характерны относительно большое число уровней иерархии и относительно низкая норма управления, когда каждому руководителю подотчетно небольшое число подчиненных.
Плоская структура — тип организации, для которой свойственны наличие относительно небольшого числа уровней иерархии и высокая норма управления, когда одному руководителю подчинено значительное количество людей.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов, - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это - иерархические и адаптивные организационные структуры. Иерархические организационные структуры (называемые: формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.
Адаптивные организационные структуры (называемые: органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.
Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.
Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры. В экономической литературе можно встретить, что элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях.
| Руководитель | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Линейный руководитель А (функция а, б) | Линейный руководитель Б (функция а, б) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| И с п о л н и т е л и | И с п о л н и т е л и | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Рисунок 14.1. - Линейная структура управления | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
Линейная структура управления приведена на рис. 14.1. Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.
К достоинствам линейной организационной структуры управления можно отнести:
1. единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;
2. полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
3. оперативность в принятии решений;
4. согласованность действий исполнителей;
В качестве недостатков этого вида структуры управления можно выделить:
1. большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
2. высокие требования к квалификации руководителя;
3. отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно
меняющимися условиями внешней среды.
Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности ( рис.14.2.). Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
| Руководитель | |||||||||||||||||||||||
  Функциональный руководитель (функция а)
| Функциональный руководитель (функция б) | ||||||||||||||||||||||
| 
| ||||||||||||||||||||||
| И с п о л н и т е л и | |||||||||||||||||||||||
| Рисунок 14.2. Функциональная структура управления | |||||||||||||||||||||||
В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).
Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб , пронизывающая всю компанию сверху донизу (рис.14.3).
| Руководитель | |||||||||||||||||||||||
| Линейный руководитель А | Функциональный руководитель (функция а) | Функциональный руководитель (функция б) | Линейный руководитель Б | ||||||||||||||||||||
 
|   
| 
| |||||||||||||||||||||
| И с п о л н и т е л и | И с п о л н и т е л и | ||||||||||||||||||||||
| Рисунок 14.3. Линейно-функциональная структура управления | |||||||||||||||||||||||
В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:
1. стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
2. уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
3. улучшение координации деятельности в функциональных областях.
К недостаткам линейно-функциональных структур относят:
1. возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
2. отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне
между подразделениями;
3. резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей
из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
4. потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
5. слабая инновационная и предпринимательская реакция компании.
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация компании по отделениям производится, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
дивизионально-продуктивные структуры;
организационные структуры, ориентированные на потребителя;
дивизионально-региональные структуры.
| Президент | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Маркетинг | Кадры | Материально-техническое снабжение | Финансы | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Производство продукта А | Производство продукта В | Производство продукта С | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Инже-нерная | Произ-водство | Инже-нерная | Произ-водство | Инже-нерная | Произ-водство | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Бухгал-терия | Сбыт | Бухгал-терия | Сбыт | Бухгал-терия | Сбыт | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Рисунок 14.4. Дивизиональная продуктовая структура | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 14.4.). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис.14.5.).
| Директор издательства | |||||||
| Отделение литературы для детей | Отделение литературы для взрослых | Отделение учебной литературы для ВУЗов и техникумов | |||||
| Отдел маркетинга | Редакторский отдел | Производственный отдел | |||||
| Рисунок 14.5. Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя |
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рис. 14.6.). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
В качестве преимуществ дивизиональных структур можно выделить следующие моменты:
| Штаб – квартира фирмы | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Отделение в регионе 1 | Отделение в регионе 2 | Отделение в регионе 3 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| Отделение в районе А | Отделение в районе Б | Отделение в районе В | Отделение в районе Г | Отделение в районе Д | Отделение в районе Е | |||||||||||||||||||||||||||||
| Рисунок 14.6.- Региональная организационная структура управления | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
1. позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
2. ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;
3. уменьшение степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
4. отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
5. перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;
6. улучшение коммуникаций.
К недостаткам рассматриваемого типа организационных структур можно отнести:
1. рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
2. противопоставление целей отделений общим целям развития компании;
3. возможность возникновения конфликтов между подразделениями в
случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
4. невысокая координация деятельности отделений;
5. неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
6. увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну; команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
| Руководитель | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Подсистема по маркетингу | Подсистема по управлению персоналом | Подсистема по экономике и финансам | Подсистема по НИОКР | Руководитель проекта | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Производственные подразделения компании | Проектная команда: - инженеры-технологи; - исследователи; - маркетологи; - производственники; - экономисты; - бухгалтеры и т.д. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Рисунок 14.7. Проектная структура управления | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 14.7.)
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.
В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:
1. интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту;
2. комплексный подход к реализации проекта;
3. большую гибкость проектных структур.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести: дробление ресурсов и усложнение поддержки 
развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе; частичное дублирование функций.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 14.8.). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
| Руководитель организации | Высшее руководство | |||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Функциональная часть | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Координатор проектов | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 
| 
| 
| 
| 
| |||||||||||||||||||||||||||||||
| Руководитель производст-венных служб | Руководитель служб разработ-ки и снабжения | Руководитель служб маркетинга | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Руководитель проекта «А» | 
| 
| 
| |||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 Проектная часть
| Руководитель проекта «В» | 
| 
| 
| ||||||||||||||||||||||||||||||||
| Руководитель проекта «С» | 
| 
| 
| |||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Матричные ячейки, или группы | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Рисунок 14.7. Структура управления матричной организацией | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения ,основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Достоинствами матричной структуры являются:
1. интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;
2. получение высококачественных результатов по большому количеству проектов;
3. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной
деятельности по реализации организационных проектов;
4. сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.
Перечень недостатков матричных структур включает:
1. сложность матричной структуры для практической реализации;
2. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия;
3. в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
4. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с
тем, что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.
Вопросы для повторения
1. Что означает понятие «организация»?
2. Охарактеризуйте содержание функции организации.
3. Назовите основные направления совершенствования организационных структур управления фирмами на современном этапе.
4. Каковы характеристики организационной структуры фирмы?
5. Назовите важнейшие уровни аппарата управления.
6. Охарактеризуйте стадии жизненного цикла фирмы.
7. Каков существующий порядок организации деятельности фирм?
8. Чем определяет порядок и сроки прекращения деятельности организации?
9. Охарактеризуйте типы организационных структур.
Резюме по теме
Функция организации - важная функция управления, заключающаяся в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.
Стадии жизненного цикла организации: рождение организации, развитие, рост, зрелость, кризис.
Организационная структура – упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации, подразделений, должностей обособившихся в результате разделения труда.
Управленческая структура – упорядоченная совокупность звеньев управления и каналов, с помощью которых они взаимодействуют между собой.
Звено управления – организационно обособленная должность или подразделение, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.
Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень (Н: УС-это первое лицо организации и его замы; УС-руководители основных подразделений и т.д.)
Выделяют звенья общего управления, звенья линейного управления, звенья функционального управления и т.д.
«Система управления», представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами (структурами) в отдельности.
Истокамиобразования современных управленческих структур, несомненно, являются крупное общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда.
Основойуправленческих структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями.
Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:
1) взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;
2) Надежность, гибкость управленческих коммуникаций / сверху — вниз и снизу — вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;
3) следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;
4) определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;
5) способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором.
Управленческие структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организационных структур предприятий, учреждений, учебных заведений, государственных и хозяйственных органов и организаций.