Главная | Обратная связь

Регулирование и контроль как функции менеджмента

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными Контроль - это важная и сложная функция управления. Одна из особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Нельзя рассматривать планирование, создание организационных структур, мотивацию в отрыве от контроля. Все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Выделяют три вида контроля: предварительного, текущего и заключительного.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основываются на обратных связях.

В процессе контроля существует три этапа: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля представляет собой процесс формирования стандартов, т.е. поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

На втором этапе сравниваются показатели деятельности компании с заданными стандартами, и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе сопоставляются полученные результаты с заданными стандартами. При этом менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Поведение людей не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Новый подход к управлению пред­приятием предлагает концепция кон­троллинга. Как инструмент управления сложными производственными систе­мами контроллинг десятилетиями при­меняется на предприятиях индустри­ально развитых стран и за это время доказал свою эффективность. В настоящее время функции кон­троллинга включают построение стра­тегического и оперативного планиро­вания, системы внутреннего учета и ин­формационно-аналитическую под­держку управления по различным направлениям. Характерной чертой концепции является ориентация на бу­дущее, т.е. контроллинг, используя уп­равленческую информацию, стремится снизить неопределенность будущего и адаптировать действия предприятия к постоянно изменяющимся условиям.

Концепция контроллинга включает два аспекта. С одной стороны, контрол­линг — это мышление управленческого персонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосроч­ного существования предприятия. С другойстороны, концепция предлага­ет обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию философии контроллинга. Инструментальный ас­пект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку ме­тодов и техники для постановки управ­ленческого учета, планирования, про­ведения экономических расчетов, информационного обеспечения.

Краеугольным камнем концепции контрол­линга выступает понятие доходности. Что предполагает:

1. преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников компании на рен­табельность;

2. отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерыв­ного процесса;

3. гармоничное сочетание интересов кли­ентов с доходностью;

4. связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом по обеспечению роста рентабельности.

Контроллинг призван обеспечивать информа­ционно-аналитическую и методическую под­держку менеджмента в процессе планирова­ния, контроля, анализа и принятия управленче­ских решений по всем функциональным сфе­рам деятельности предприятия. Задачи планирования и контроля являются, прежде всего, задачами менеджмента в различных подразделениях предприятия. Задача контрол­линга заключается в разработке концепции системы планирования и контроля, в примене­нии системы планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвид­ность, в разработке плановых и отчетных форм, в координирова­нии процессов планирования. Информаци­онную базу контрол­линга составляют пока­затели управленческо­го и финансового учета.

В отличие от экономически развитых стран для совре­менного российского менеджмента контрол­линг — новое понятие. Интерес к контроллингу в нашей стране активно начал проявляться около десяти лет назад, когда в экономике по­бедили рыночные принципы хозяйствования. К числу приоритетных задач контроллинга бы­ли отнесены:

1. создание системы управленческого учета;

2. разработка комплексной системы стратеги­ческого и оперативного планирования.

Современное состояние контроллинга за рубе­жом и в России характеризуется большим вниманием к оперативному контроллингу, который в методическом и инструментальном плане наи­более разработан. В оперативном контроллин­ге наиболее развитыми составляющими явля­ются контроллинг затрат и результатов. Прак­тически все современные программные сред­ства информационной поддержки систем уп­равления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контрол­линг показателей эффективности». Превалирование учетно-аналитической ком­поненты привело к микрокризису в современ­ном контроллинге. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольства в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишнем анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России, неоправ­данно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. Однако в этой части резервы роста эффективности пред­приятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о величинах роста интегральных показате­лей эффективности порядка 1-3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике очень мало. В индустриально разви­тых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются десятыми до­лями процентов.