Здавалка
Главная | Обратная связь

Стратегия и тактика разрешения конфликта



 

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, воз­никающий в его организации или подразделении, был как можно бы­стрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый мо­ральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта мо­жет происходить как без непосредственного участия руководителя (си­лами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Существует несколько эффективных стратегий преодоления кон­фликтной ситуации, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. С точки зрения использования способов разрешения кон­фликта стратегические подходы можно разделить на две основные ка­тегории: структурные и межличностные.

Структурные методыразрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность ме­роприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распреде­лении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, стандартов поведения, служебной этики.

В общем виде структурные методы разрешения конфликта включа­ют четыре основных варианта: разъяснение требований к работе, ис­пользование координационных и интеграционных механизмов, уста­новление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Одним из лучших тактических методов управления, предотвра­щающих негативные последствия конфликтных ситуаций, является своевременное разъяснение того, какие результаты ожидаются от каж­дого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномо­чий и ответственности, четко сформулированной политики и опреде­ленных правил поведения в организации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это примене­ние координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последователь­ное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Например, два или более подчиненных имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение.

Для осуществления интеграции как механизма управления конфлик­том и, что главное — предупреждения его возникновения, можно исполь­зовать создание специальных служб, целевых групп и др. для осуществ­ления связи между функциями в рамках управленческой структуры.

Эффективным тактическим методом преодоления конфликтной си­туации является установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий от­дельных сотрудников, групп, подразделений и т. д. Важно, чтобы каж­дый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе.

Логическим продолжением шагов, предпринятых в описанных вы­ше способах управления конфликтом, выступает метод вознагражде­ния, который можно использовать для оказания прежде всего положи­тельного влияния на поведение людей в том случае, если руково­дитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в дос­тижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно.

Практика показывает, что систематическое использование скоорди­нированной системы поощрения тех, кто результативно включается в совместную конструктивную деятельность, помогает людям быстрее, чем наказание, понять основные правила поведения в коллективе в конфликтных ситуациях.

Стратегия межличностных отношений является методом управ­ления конфликтной ситуацией. В этом случае используемые тактиче­ские приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфлик­тующие стороны прекратить враждебные действия и, начав перегово­ры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

Реализуя данную стратегию, руководитель сначала убеждает сотруд­ников в том, что конфликт мешает достичь в работе желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него. Если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, то к ним приходится применять административные методы воздействия.

В рассматриваемой стратегии также существует несколько тактиче­ских приемов разрешения конфликта. Они лежат в плоскости межлич­ностных отношений и могут быть представлены пятью основными стилями: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и реше­ние проблемы. Конкретное использование того или иного стиля зави­сит от характера поведения участников конфликта.

Специалисты выделяют несколько тактических стилей поведения участников конфликта. Например, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить ме­жду собой видимость хороших отношений, они могут использовать тактику уклоненияили ухода от конфликта. Если конфликт имеет субъективные причины, данный подход благоприятен, так как дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то тактика ухода от конфликта ведет к проигрышу, как его участников, так и организации в целом, по­скольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться так­тики приспособления или сглаживания, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере, не проиграть. Этот стиль также ослабляет накал стра­стей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда более высоким оказался ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать тактический прием принужденияили решения конфликта силойв свою пользу, в резуль­тате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такого стиля часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т. п. Поскольку, как пра­вило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впо­следствии закончиться.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной степени заинтере­сованы в преодолении конфликта, то могут применять тактику при­мирения через поиск компромисса,т. е. соглашения, в рамках которо­го выгоды и потери делятся примерно поровну.

Идеальной является тактика окончательного разрешения конфлик­та. Суть ее состоит в поиске и устранении причин возникновения конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию в организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает существовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые мо­гут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой страте­гии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, кото­рое, тем не менее, необходимо преодолеть и изжить.

Приведем методику разрешения конфликтов через решение пробле­мы, предложенную Аланом Филли.

1.Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, найдите решения, которые
приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах
другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и об­мен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к
другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а
также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Отдельные виды конфликтов, например склоки или интриги, требу­ют к себе повышенного внимания, а для их разрешения могут быть ис­пользованы иные, более специфические методы. Склоки и сплетни разрушают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подогревая недовольство и разочарование руководителя­ми, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разложение достигает определенной степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликты и подчинить соперничающие сторо­ны официальному руководству.

Инициаторов интриги нужно вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не сле­дует сразу обвинять человека, а нужно попытаться понять, что им ру­ководит. Выяснив проблемы и поняв фактический источник их возник­новения, можно попытаться применить один из описанных выше так­тических приемов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся ин­тригами и не желающим прислушаться к разумным доводам, можно пригрозить публичным разоблачением.

При этом основная цель руководителя — стимулирование «самопомо­щи». Нельзя брать на себя проблемы сотрудников и возвращать им гото­вые решения, иначе они лишатся возможности самостоятельно преодоле­вать трудности совместной деятельности и потеряют уверенность в себе.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1) адекватность восприятия конфликта, т. е. точность в оценке действий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппо­нентов. Опасность заключается в трудности изначально избежать негативной установки в отношении противной стороны и в возможности формирования предвзятости в оценке другого;

2) открытость и результативность общения. Известно, что открытое
выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в
дальнейшем доверительных отношений между оппонентами и приво­дит к более высокой результативности переговоров;

3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, потому что только доверительные отношения способствуют разрешению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в основе любого кон­фликта лежит проблемная ситуация, решение которой возможно лишь на основе взаимного доверия сторон;

4) определение существа конфликта, т. е. прежде чем избрать определенную стратегию и тактику управления конфликтной ситуацией,
руководитель должен проанализировать фактические причины возникновения
людей и каким образом затронуты в конфликте; установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет повод
для его возникновения; выяснить и проанализировать предшествую­щие взаимоотношения участников конфликта.

23.5.1. Переговоры как способ преодоления конфликтов

 

Основным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Их проведение — одна из важнейших сторон деятельности любой организации.

Подпереговорамипонимается особый вид совместной деятель­ности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями пря­мого подчинения, направленной на решение стоящих перед ними проблем.Задача переговоров состоит в нахождении такого варианта, который позволил бы оптимизировать возможный результат. Это дос­тигается сближением в процессе их проведения позиций сторон на ос­новании общности их целей, наличия разных путей их достижения, возможности сочетания интересов путем взаимных уступок, потери от которых оказываются значительно меньшими, чем были бы при отсут­ствии соглашения.

Переговоры не обязательно могут быть связаны с преодолением ка­ких-либо конфликтов. Часто они ведутся в условиях сотрудничества для его продолжения или большей эффективности, правда, последнее характерно для внешних переговоров.

В зависимости от целей, которые ставят перед собой участники, переговоры бывают нескольких видов. Они могут быть направлены на: 1) нормализацию натянутых отношений, продолжение соответствую­щих отношений и сохранение «статус-кво»; 2) изменение существую­щих отношений, например перераспределение обязанностей и прав в связи с изменившимися условиями; 3) достижение принципиально но­вого соглашения по интересующему вопросу; 4) стороны могут быть заинтересованы в достижении неких побочных результатов, которые не являются непосредственной целью переговоров.

Переговоры различаются по числу и уровню участников, кругу об­суждаемых вопросов, регулярности проведения, степени официально­сти и обязательности исполнения принимаемых решений.

Виды переговоров.Существуют два основных вида переговоров: позиционные и рациональные. Предметом позиционных является выяс­нение позиций сторон, т. е. обсуждение субъективных взглядов сторон на решение проблемы. При этом излагаемые позиции могут быть как истинными, исходящими из реальных интересов, так и ложными, имеющими в основе только амбиции.

Позиционные переговоры могут протекать в двух формах — мяг­кой и жесткой. Суть мягкой формыведения переговоров заключается в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу, что, в конце концов, приводит к принятию неэффективных для всех решений. Жесткиепереговоры представляют собой настаивание любой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны.

В целом позиционные переговоры являются крайне неэффективны­ми, что обусловлено рядом обстоятельств психологического, организа­ционного и содержательного характера. Так, чем больше оппоненты защищают свою позицию и убеждают друг друга в невозможности ее изменить, тем труднее это сделать на практике, так как они оказыва­ются сами ею же связанными. Для отстаивания позиций приходится прибегать к различного рода уловкам, силовому давлению, в результа­те чего сторона, проявившая больше воли и настойчивости, оказывает­ся победительницей, что сохраняет напряженность в отношениях, уве­личивая цену достижения договоренности.

Но главным негативным результатом позиционных переговоров яв­ляется принятие неоптимального для всех решения, содержащего не­мало упущенных выгод.

Позиционные переговоры могут закончиться победой одной из сто­рон или в лучшем случае — компромиссом, связанным с перераспре­делением выгод и потерь с учетом силы и влияния сторон. Однако в том и в другом случае сама проблема остается нерешенной.

В процессе рациональныхпереговоров предметом становятся глу­бинные интересы сторон, а не занимаемые ими позиции. При этом про­блема и интересы отдаляются от личных отношений, что позволяет на основе объективных критериев совместно разрабатывать различные варианты решения и определять наиболее выгодные для всех. Такие пере­говоры предполагают совместный поиск соглашения, не требующий предварительного доверия сторон друг к другу, потому что оно форми­руется в результате взаимного контроля в рамках общей работы.

Так как целью рациональных переговоров является поиск опти­мального решения, соотношение уступок сторон, если таковые прихо­дится делать, не имеет принципиального значения, поскольку в любом случае каждая из них выигрывает больше, а теряет меньше, чем при позиционных переговорах. Этому в немалой степени способствует и наличие объективных критериев эффективности вырабатываемых ре­шений и процедур их принятия. В качестве критериев можно исполь­зовать научные оценки, решения суда, прецеденты, а в качестве проце­дур — очередность, жребий, мнение признаваемого всеми арбитра.

Основные стадии проведения переговоров.Стандартный перего­ворный процесс обычно включает пять стадий:

1) выработка общей концепции переговоров;

2) подготовка вариантов конкретных решений;

3) создание необходимых организационных условий;

4) осуществление самих переговоров;

5) анализ результатов.

Методы ведения переговоров.Многовековая практика выработала несколько методов ведения переговоров. Среди них можно назвать ва­риационный, интеграционный, метод наилучшей альтернативы, метод уравновешивания позиций и метод поэтапного достижения соглашения.

Вариационный методсостоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения, в основе которых лежит представление об оптимальном решении про­блемы в комплексе с остальными.

Интеграционный метод во главу угла ставит общие интересы сто­рон, что должно подтолкнуть партнеров по переговорам к их объеди­нению. При этом основной упор делается на имеющиеся точки сопри­косновения, возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий.

Метод наилучшей альтернативы заключается в том, что любые пере­говоры могут окончиться неудачно, оборваться, оказаться не столь эф­фективными, как ожидалось. Поэтому необходимо всегда иметь запасные варианты, альтернативные решения. Именно от них в конечном счете за­висит прочность позиции на переговорах. Такая альтернатива разрабаты­вается до начала переговоров на тот случай, если они окажутся безре­зультатными. Среди подготовленных альтернатив выбирается наилучшая и именно с ней сравниваются основные предложения партнеров.

Отправной точкой применения метода уравновешиваний позицийявляется тщательное изучение взглядов партнера. Если они приемле­мы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения про­блемы, предлагаемый партнеру для обсуждения.

В отличие от вариационного метода, применяемого по отношению к более слабому оппоненту, и интеграционного, используемого при пе­реговорах с равным по рангу и силе, метод уравновешивания позиций ориентирован на более сильных. Он предполагает установление рубе­жа, дальше которого уступать нельзя, но абсолютизировать который также не следует, так как за дополнительные уступки можно потребо­вать и соответствующей компенсации. Таким образом, данный метод основан не на защите своих идей, которая неминуемо вызывает раз­дражение соперника, а на корректировке его позиции с помощью уточ­нений, советов, мягкой критики в своих интересах.

В сложных ситуациях, когда проблема характеризуется многосторонностью, а отказ от переговоров влечет за собой большие потери, может применяться метод поэтапного достижения соглашения, имеющий во многом ситуативный характер. Его суть состоит в дости­жении соглашения в условиях постепенного полного или частичного пересмотра требований в зависимости от появления новых обстоя­тельств и открытия новых возможностей. Применение этого метода нацелено на достижение компромисса.

 

Вопросы для повторения

1. Что такое конфликт и в чем состоят его основные причины?

2.Покажите разницу между конструктивными и деструктивными конфликтами.

3. Кратко опишите основные виды конфликтов.

4. Приведите пример инцидента и объясните, что это такое.

5. Раскройте содержание основных стратегий преодоления конфликта.

6.Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотрудниками?

 

Резюме по теме

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации) вызывает расстройство ин­тересов другой стороны, которое порождает ее противодействие. В ре­зультате возникают негативные последствия в совместной деятельности.

Наиболее распространенные причины возникновения конфликта можно разделить на три группы: 1) порождаемые трудовым процес­сом; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными чертами сотрудни­ков организации.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутрен­ние и внешние. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым — межличностные, между личностью и группой и межгруппо­вые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой.

Существует несколько эффективных стратегий управления кон­фликтной ситуацией. Наиболее распространенными, с точки зрения ис­пользования способов разрешения конфликта, являются структурные и межличностные стратегические подходы.

Структурные методы разрешения конфликтов включают: уточне­ние производственных ожиданий, механизм координирования и интег­рирования, постановку более высоких по уровню или совместных за­даний и совершенствование системы вознаграждений.

Межличностные тактические приемы включают пять основных стилей.

Уклонение представляет собой уход от конфликта.

Сглаживание— такое поведение, которое направлено на сдерживание раздраже­ния противоположной стороны.

Принуждение — применение законной (должностной) власти или давления с целью навязать свою точку зре­ния.

Компромисс — это уступка до определенной степени другой сто­роне для поиска оптимального решения.

Действенными методами разрешения конфликтов так же являются:

· с помощью разъяснений и обоснования действий одной из сторон;

· с помощью использования координационных и интеграционных механизмов (согласительные комиссии, комитеты и др.);

· с помощью пересмотра целей и методов решения задач;

· с помощью новой системы вознаграждения для одной из сторон.

Окончательное решение про­блемы — это стиль, который позволяет найти положительное решение проблемы в случае открытого столкновения различных взглядов.

Конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. При эффективном управлении конфликт может привести к выработке новых подходов в работе, разнообразить мнения, улуч­шить сотрудничество, дать толчок перестройке в организации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта отно­сятся: снижение производительности, неудовлетворенность, увеличе­ние текучести кадров, ухудшение морально-психологического климата и социального взаимодействия.

Переговоры являются одним из эффективных способов разрешения конфликтов. Основной функцией переговоров выступает совместное обсуждение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.