Главная | Обратная связь

Взаимосвязи и причины

Эффективность любого метода в любой области крайне сложно доказать. Я столкнулся с этой трудностью сейчас, собираясь ответить на вопрос «Работает ли мой метод?». Каковы доказательства, что представленные мной в этой книге модели значительно улучшат результаты ваших продаж? Если вы собираетесь потратить время и усилия на тренировку описанных мною навыков продаж, то вам необходимо знать, что я предлагаю больше чем «лекарство от всех болезней». Но как мне вас в этом убедить? Размышляя над способами убеждения, я пришел к выводу, что наилучший из них – отказаться от любых попыток убеждать вас. И вот почему.

Вскоре после появления модели СПИН мы работали с компанией, занимавшейся производственными товарами, которая находилась неподалеку от Нью-Йорка. Трене рам компании необходимо было проверить, действительно ли наша модель обеспечила рост результатов продаж (рис. А. 1).

Они измерили среднемесячное количество продаж 28 обученных нами продавцов. За шесть месяцев до обучения сред нее количество заказов в месяц составляло 3,1. Однако через шесть месяцев после обучения среднее количество заказов увеличилось до 4,9, то есть прирост составил 58 %.

Можем ли мы сделать вывод, что модель СПИН настолько повысила количество заказов? Такое заключение было бы некорректным. Давайте внимательнее посмотрим на результат. В течение 6 месяцев после обучения были внедрены два важных новых продукта. Были перераспределены территории продаж, и 23 из 28 обученных продавцов получи ли более крупные территории с бульшим потенциалом продаж. Продажи компании за это время возросли примерно на 35 %, причем основная часть этого прироста приходилась на необученных продавцов. Если мы внимательно проанализируем ситуацию, то поймем, что рискуем одурачить самих себя, решив, что СПИН – чудодейственное средство, тогда как на самом деле сложно сказать, какая часть успеха приходится на СПИН, а какая является результатом воздействия прочих факторов.

Рис. А. 1. Обманчивый пример улучшения

То есть обучение технике СПИН дает увеличение заказов на 58 % – так ли это?

 

Ниже я привожу отчет о применении техники СПИН корпорацией Honeywell, опубликованный в Management magazine. При ознакомлении с ним постарайтесь не угодить в уже известную ловушку.

«Наши продавцы в Европе были в основном сфокусированы на продуктах и ориентированы на продажу короткого цикла. Нам требовалась действительно эффективная, универсальная программа… которую мы могли бы использовать на разнообразных европейских рынках. В конце 1978 года программа СПИН была переведена на все европейские языки. Наш объем продаж увеличился на 20 %… и продолжал бы расти, по мере того как продавцы оттачивали свои навыки использования техники СПИН». Да, благодаря внедрению подхода СПИН продажи выросли на 20 %. Но этот отчет не упоминает о том, что в тот год компания Honeywell выпустила ряд важных новых продуктов на европейский рынок, включая революционную систему управления процессами TDC 2000. Вполне вероятно, что рост продаж был обусловлен появлением новых продуктов. В случае с Honeywell мы не можем определить, оказался ли подход СПИН эффективнее «чудодейственного лекарства».

Контрольные группы

В описанных мной случаях не были сформированы контрольные группы необученных людей. Контрольная группа является точкой отсчета, сверяясь с которой можно судить об эффективности продаж обученных продавцов. Я полагаю, что большинство читателей знают о контрольных группах и понимают, насколько они важны для экспериментальной работы. Если бы преподаватели подобрали контрольную группу той же численности из необученных продавцов, мы могли бы сравнить результаты работы двух групп, чтобы получить истинную картину.

Однако даже наличие контрольной группы не гарантирует точности результата. Вот исследование, которое на первый взгляд предоставляет убедительное доказательство, что подход СПИН повышает продуктивность (рис. А. 2).

В данном случае крупная мультинациональная компания решила проверить действенность модели СПИН, обучив 31 продавца регионального отделения по работе с крупными клиентами. Для контроля были выбраны прочие отделения, не прошедшие курс обучения. На сей раз показатели продаж, произведенных обученным отделением, не являлись результатом влияния рынка или продуктов, ибо эти факторы одинаково воздействовали и на контрольные отделения. Более того, не наблюдалось значительных изменений в штате компании, как на уровне продавцов, так и среди менеджеров. Возможно, теперь нам удалось наконец проверить действие модели СПИН.

Результат – 57 % роста по сравнению с контрольной группой – выглядел убедительно, однако мы задали себе обычный в таких случаях контрольный вопрос: «Есть ли другая причина, способная столь же правдоподобно объяснить данный прирост?» К нашему сожалению, таковая была.

Рис. А. 2. Сомнительное исследование с контрольной группой

Отделение было создано совсем недавно, всего за четыре месяца до начала обучения СПИН. Средний цикл продажи данного спектра продуктов составлял три месяца. То есть увеличение продуктивности вполне могло быть вызвано тем, что истекло время, необходимое новому отделению, чтобы набрать темп, а также отсроченным окончанием трехмесячного цикла продажи. Наше «доказательство» вновь лопнуло как мыльный пузырь.

Наше досье пестрит подобными примерами оценочных исследований, которые выглядят вполне убедительными, но не выдерживают тщательной проверки. Вот еще один случай, подтверждающий это (рис. А. 3). Крупная компания, занимавшаяся оргтехникой, решила оценить методы СПИН на сезонном рынке, где февраль – самый прибыльный месяц.

Рис. А. 3. Увеличение продуктивности отделения, обученного технике СПИН, по сравнению с четырьмя контрольными группами

Дабы компенсировать воздействие сезонности и рынка, компания в качестве контрольных групп взяла каждое отделение, работавшее на том же рынке. Отслеживалось количество заказов у каждого отделения до и после тренинга в экспериментальном отделении, прошедшего в начале января. Как вы видите, отделение, обученное технике СПИН, показало великолепный рост продуктивности по сравнению с остальными. На этот раз все пять отделений открылись достаточно давно, так что проблемы с циклом продаж или с кривой обучения отсутствовали. Может ли это служить доказательством, которое мы искали? К сожалению, нет.

В ноябре в филиале сменился управляющий. Как мы можем быть уверены, что резкое повышение продуктивности было вызвано использованием модели СПИН, а не новой системой управления продажами, внедренной в декабре? Риторический вопрос. Тем не менее компания попыталась ответить на него, проведя опрос среди всех участвовавших в тренинге продавцов. Каждого из них просили оценить, в какой мере изменения были обусловлены обучением СПИН и насколько – другими причинами. Хотя каждый продавец дал свою оценку, тот факт, что большинство ответов гласили: «На 50 % благодаря СПИН», вызвал у меня подозрение. Я больше склонен считать, что респонденты затруднялись с ответом.

Провал за провалом

Невозможно в ходе эксперимента полностью устранить воздействие прочих организационных и рыночных факторов, и это означает необычайную сложность получения убедительных доказательств для любой модели продаж. Мы старались как могли: наш ли организацию, согласившуюся не менять продукты, управление или продавцов в течение всех шести месяцев проведения теста. Какое-то время мы были убеждены, что осуществим оценочное исследование, способное выдержать самую жесткую проверку. Затем, в начале третьего месяца проведения эксперимента, презренная конкуренция сбила цены на 15 %. Наш клиент, вынужденный быстро реагировать, изменил цены, сменил людей и продукты. Еще один провалившийся тест!

Мы думали, что наконец можем контролировать необходимые факторы в одной высокотехнологичной компании. Тесто вое отделение отлично функционировало – с результатом на 73 % выше, чем в контрольных отделениях, – и мы были уверены, что на этот раз победим. Однако в середине пути мы па ли жертвой управляющего одного из отделений контрольной группы. До начала теста его отделение было лучшим и потому являлось предметом его гордости. Теперь же, видя, что показатели экспериментального отделения намного превосходят таковые его отделения, он решил принять меры. Глубокой ночью он поднял архивы учебного отдела и скопировал все материалы о программе, использованные нами в экспериментальном отделении. Взяв со своих сотрудников клятву хранить тайну, он начал самостоятельно обучать их по украденным материалам.

Это погубило наш тест. В тот мо мент я был взбешен поступком честолюбивого наглеца, но теперь готов признать, что результат этого исследования был самым убедительным доказательством эффективности модели СПИН: чтобы украсть наши разработки, менеджер по продажам проехал за ночь 600 миль.