Здавалка
Главная | Обратная связь

Вихідне становище (опис підприємства)



Перехід на процесну організацію.

Ідентифікація критичних бізнес-процесів для початку трансформації підприємства.

Вступ

Сьогодні конкуренція прискорює розвиток "малого" бізнесу, найбільш успішні представники якого впроваджують радикальні зміни для переходу на рівень "середнього" бізнесу. Перед компанією "Фреза", українським виробником інструменту, стоїть ряд проблем, пов'язаних з переходом на використання принципів управління середнім бізнесом.

Вихідне становище (опис підприємства)

Спільне українсько–німецьке підприємство “Фреза” було створено в місті Донецьку у 1994 році. “Фреза” спеціалізується на виробництві інструменту для каменеобробки та будіндустрії. Стратегічною метою на момент створення СП “Фреза” було завоювання провідної позиції на ринках України та Росії.

Для реалізації цієї мети СП “Фреза” обрало наступні пріоритети:

1. впровадження сучасних технологій виготовлення інструменту,

2. організація виробництва на базі високоефективного обладнання,

3. навчання та створення управлінської команди, готової до сприйняття сучасних технологій управління підприємством.

Протягом трьох перших років існування СП “Фреза” освоїло виробництво всієї гами обладнання для каменеобробки та будіндустрії, зайняло лідируючі позиції на ринках України та Ближнього зарубіжжя та почало постачати свою продукцію в Італію, Бразилію, США та країни Східної Європи. Фінансові результати: 70% — рентабельності капіталу, 45% — рентабельність продажу.

По мірі насичення вітчизняного ринку та росту компанії, перед СП “Фреза” постало питання про формування нової стратегії розвитку підприємства. Було вирішено створити вертикально-інтегровану компанію: «Інтер-Маш» — центральна компанія, центр розробки інтегрованої стратегії розвитку підприємств – партнерів, центр розробки продукту, центр управління портфелем продукції; СП “Фреза”, “ПКЗ”, “МТЗ” — партнери, що займаються взаємопов’язаними видами виробництва.

Компанія «Інтер-Маш» обрала своєю стратегією маркетингову експансію, іншими словами — наладку важелів впливу на формування інфраструктури галузі каменеобробки.

На шляху реалізації обраної стратегії стоять такі перешкоди:

· Відсутність росту в існуючих цільових сегментах ринку, практично повна реалізацію свого потенціалу.

· Розширення асортименту викликало необхідність обслуговувати 22 споживацьких сегменти (компанія має 20 чоловік управлінського персоналу).

· Прийняті принципи управління гальмують ріст компаній на ринку (компанія не встигає за власним ростом на ринку)

· Стандартні процедури по обслуговуванню цільових ринків не задовольняють керівництво

· Відчувається відсутність системи комунікацій, оптимальної системи взаємозв'язків, що є перепоною для росту.

· 80% рішень приймаються інтуїтивно.

Існуючі принципи управління в Компанії[1]

Заохочується безперервне навчання всіх працівників Компанії. Відчутний влив однієї людини — керівника-лідера. Не було досягнуто рівня взаємодії по сприянню реалізації лідерського потенціалу інших. При реалізації стратегії домінує прийняття рішення, перш за все, з точки зору оцінки наявності фізичних ресурсів, продажу в короткострокової перспективі. Процес управління фінансовими ресурсами на високому рівні в компанії і принципи управління з використанням фінансових показників поширюються на управління всіма сферами.

Управління здійснюється за фінансовим, а не маркетинговим роком. В управлінні розповсюдження інформації слідує принцип: керівники вищої ланки мають знати все.

Основним ідейним генератором в Компанії є його президент, один з основних власників компанії. Так вийшло і з започаткуванням трансформації Компанії. Президент прагнув покращень в компанії і намагався знайти шляхи впровадження конкурентоспроможних змін щодо реалізації стратегії подальшого зросту.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.