 |
|
Этапы процесса принятия рациональных решений
Выработка и принятие рациональных решений является сложным процессом, состоящим из пяти стадий (рис.6.2):
диагностика проблемы;
формулирование ограничений и критериев для принятия решения;
определение альтернатив или вариантов возможных решений;
оценка альтернатив;
выбор приемлемых альтернатив.
Диагностика проблемы. В общем виде диагностика (от греч. – распознавание) определяется как установление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта с целью выявления возможных проблем, отклонений, причин их появления и предотвращения основных нарушений в его нормальном функционировании.
Проблема – это противоречие, которое требует своего разрешения. Характер и пути разрешения проблемы во многом зависят от поставленной цели. При этом существует два подхода к рассмотрению проблемы:
1. Проблемой может считаться ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Такие проблемы могут быть связаны, например, с неадекватностью организационных структур, недостаточной мотивацией персонала, неразвитостью технологий разработки и принятия решений, неэффективным контролем, неэффективным взаимодействием между подразделениями организации и т.д. Их разрешение требует необходимости устранения отклонений от нормы, т.е. применения реактивного управления со стороны руководителей;
2. Проблема рассматривается как потенциальная возможность что-то улучшить, извлечь определённую выгоду из представляющейся возможности. Например, повышение эффективности деятельности какого-либо подразделения, даже, несмотря на то, что дела в нём идут хорошо, но могут идти ещё лучше. Это предполагает использование руководителями упреждающего управления.
При осуществлении работ по диагностике в первую очередь необходимо определить «болезнь», выявить её причины и следствия, то есть установить причинно-следственные связи и наметить основные меры по устранению причин «болезни». Именно на это направлены диагностические работы.
Таким образом, первая фаза в диагностировании проблемы – выявление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Определение существа и особенностей «болезни» начинается с системного определения её симптомов, не упуская при этом как сильное, так и слабое их проявление. Это позволяет определить проблему в общем виде, способствует сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.
Вторая фаза – выявление причин возникновения проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать требующуюся (релевантную) информацию. Недостоверная или недостаточно полная информация может привести к принятию ошибочных и неэффективных решений. В то же время увеличение количества информации не обязательно повышает качество принимаемых решений. Поскольку релевантная (относящаяся к делу) информация является основой решения, необходимо добиваться её максимальной точности и соответствия решаемой проблеме. Такую информацию получить не всегда просто, но без этого трудно принять рациональное решение. В этих целях используются различные методы сбора и анализа информации, рассмотренные в /6.4.2/.
Формулирование ограничений и критериев для принятия решения. Часть возможных вариантов решений на практике может быть нереалистична, поскольку либо у руководителя, либо у возглавляемой им организации недостаточно ресурсов для их реализации. Поэтому перед тем, как переходить к следующей стадии процесса, руководитель должен беспристрастно определить ограничения и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, то, как минимум, впустую будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. К общим ограничениям можно отнести неадекватность сил и средств для реализации решений, влияние внешних факторов, ограничения полномочий, дефицит времени и т.д.
Все выявленные альтернативы должны быть сравнены или оценены. Для этого руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают и в качестве рекомендаций по оценке решений.
К возможным формам выбора того или иного критерия в условиях неопределенности можно отнести:
критерий Вальда (наибольшая осторожность), при котором выбирается стратегия, ориентированная на максимальный успех при наихудших условиях;
критерий Сэвиджа (ожидание лучшего исхода) – выбирается стратегия, ориентированная на максимум успеха и предполагающая самые благоприятные условия;
критерий Лапласа (ориентация на максимум в среднем). При этом выбирается стратегия, дающая максимальный успех в среднем по всему комплексу возможных ситуаций;
критерий «минимального сожаления», при котором выбирается стратегия, имеющая наименьшую разницу между оценками успеха во всех возможных ситуациях.
Определение альтернатив. Многие альтернативные решения известны из предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые непредвиденные ситуации. В этом случае необходим творческий подход.
В идеале желательно выявить все возможные решения, которые могли бы привести к желаемому результату. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем для определения и последующей оценки каждой альтернативы. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими (обычно двумя – четырьмя) альтернативами, которые представляются наиболее эффективными.
Выбранные альтернативы должны быть объективно оценены.
Оценка альтернатив. При оценке вариантов решений определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия, так как любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными последствиями, при этом почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Следует отметить, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов и невозможность реализации решения может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Исходя из этого, руководитель должен всегда включать вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.
Выбор альтернативы осуществляется на основе оценки имеющихся вариантов решения. При этом руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема очень сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация или анализ носят субъективный характер, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для руководителя идеальным является достижение оптимального решения, он, как правило, на практике не мечтает о таковом. Очень часто оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель обычно выбирает направления действий, которые приемлемы, но не обязательно наилучшие из всех возможных.
Эффективно работающий руководитель понимает и принимает во внимание тот факт, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, существенные. Но он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечных результатов.
Следует отметить, что "флюгерная" тактика в вопросах выбора решений является в такой же мере неудовлетворительной или даже хуже, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых отказ от выбора альтернативы может быть хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, поэтому в данной ситуации возможно более целесообразным будет не принимать решение немедленно.
Реальная ценность принятого решения становится очевидной только после его осуществления. Поэтому простой выбор направлений действий имеет малую ценность для организации. Однако уровень эффективности реализации решений повысится, если они будут признаны непосредственными исполнителями. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет их исполнять. Чаще же он вынужден убеждать подчиненных в правильности своей точки зрения, доказывать им, что его выбор несет благо и организации, и отдельным ее членам. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени. Тем не менее, шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в это решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.
Однако участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.