 |
|
Целеполагание в менеджменте
Целеполагание –это исходный момент в деятельности менеджера, первое и, может быть, самое существенное решение при планировании предстоящей деятельности организации. На основе этого разрабатываются и реализуются конкретные стратегии и планы деятельности компании на будущее.
В процессе целеполагания обычно выделяют общую (главную) цель, которую определяют как миссию компании, а также систему целей более низкого уровня.
Миссия организации
То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является миссией организации. Таким образом, миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль».
Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, т.е. сферу деятельности, каковы ее масштабы, сущность, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, т.к. философия бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая большего успеха на рынке?» [16].
Иногда компании ошибочно определяют миссию, формулируя ее в терминах прибыли. Однако прибыль – это скорее результат того, что делает компания. То, что мы собираемся иметь прибыль, не говорит ничего о том, в какой сфере эта прибыль будет получена. Миссии компаний, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одно предприятие от другого.
Компания, которая говорит, что ее цель – получить прибыль, должна ответить на вопрос: «Что мы предпринимаем, чтобы получить прибыль?». Чтобы узнать что-либо ценное о миссии компании, мы должны также знать ее ответ на вопрос: «Получить прибыль: как и для кого?».
Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, отражающий целевой рынок и широко определяющий бизнес или основную деятельность предприятия. Формулируя миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять клиентам.
Определение миссии позволяет персоналу и руководителям фирмы взглянуть на ее деятельность как бы «с высоты птичьего полета», что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю – она информирует акционеров, поставщиков, потребителей, конкурентов о предназначении фирмы.
Понятие миссии организации имеет два значения: широкое и узкое.
В широком смысле миссия организации рассматривается как своего рода философия организации, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация собирается осуществлять свою деятельность. Философия организации редко меняется.
В этом отношении весьма показательным и интересным является опыт Японии в области выработки философии или миссии фирмы. Здесь часто оперируют термином «управленческое кредо». При этом базовым является тезис о том, что люди в организации не винтики, а творческие личности, которые постоянно задаются вопросом о смысле своего существования.
В более узком смысле миссия рассматривается как сформулированное утверждение о том, для чего или по какой причине существует организация. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Миссия должна быть фактором привлечения клиентов, и показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно [28].
Миссия может быть сформулирована в одной фразе или в достаточно объемном заявлении руководства фирмы, в котором могут отражаться все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики фирмы.
Общеизвестны формулировки миссии компаний:
«Форд» – «предоставление людям дешевого транспорта»;
«Макдональдс» – «быстрая еда»;
«Самсунг» – «хорошо там, где мы есть»;
«Электролюкс» – «сделано с умом»;
«Дю Понт» – «лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии».
Таким образом, в узком смысле этого слова, миссию можно определять как четко выраженную причину существования фирмы.
Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконично, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты: круг удовлетворяемых потребностей; характеристику продукции предприятия и её конкурентных преимуществ; перспективы роста бизнеса.
Иными словами, в миссии должна просматриваться следующая схема:
|
Обзоры показывают, что 60-75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своей фирмы. Приведем ещё некоторые примеры формулировок миссии фирмы.
Matsucita: «Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами» (В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспекта).
Xerox (прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса) – «от копировальной техники к офису будущего».
Chevron: «Мы –международная компания, производящая химические продукты, жизненно важные для развития экономики стран мира. Наша миссия – создавать высшую ценность для наших акционеров, наших потребителей и работников».
IBM: «Мы стремимся лидировать в создании, разработке и производстве наиболее передовых информационных технологий. Как крупнейшая компания по информационным услугам в мире, мы превращаем передовые технологии в ценности для наших потребителей».
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Неправильный выбор миссии ограничивает или дезориентирует руководство в принятии решения, что может привести к снижению уровня эффективности действий организации.
Жизнь миссии всегда ограниченна во времени. На повестку дня встают все новые и новые задачи, и прежняя миссия уже не отвечает сегодняшним требованиям.
Хорошо обоснованная и правильно сформулированная миссия имеет действительно управленческую ценность, так как она [28]:
формулирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;
снимает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;
выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;
помогает руководителям среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;
облегчает подготовку организации к будущему.
Некоторые руководители никогда не заботятся о формулировании миссии организации, считая её очевидной.
Неправильный выбор миссии ограничивает или дезориентирует руководство в принятии решения, что может привести к снижению уровня эффективности действий организации.
Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и написана в виде так называемого положения и миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Таким образом, компания обретает миссию тогда, когда её сотрудники согласны с ней и следуют в своей деятельности её положениям.
Если в миссию фирмы вносятся изменения, менеджерам нужно уяснить основные причины изменений и объяснить персоналу, для чего надо действовать по-другому.
Самые удачные формулировки миссии компании выражены просто и кратко, они произнесены громко и ясно, что вызывает энтузиазм по поводу будущего курса фирмы и способствует полной самоотдаче каждого в организации. Они должны иметь одинаково важное решающее воздействие, как на клиентов, так и на акционеров одновременно.
Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и вероятность ошибок недальновидного руководства.
В некоторых случаях бывает очень сложно, а иногда невозможно сформулировать миссию фирмы. Это может свидетельствовать о том, что фирма не сбалансирована. При этом интересы различных групп влияния вступают в противоречие между собой, невозможно выработать единую общую цель существования фирмы. Если руководство компании серьезно заинтересовано в правильном формировании миссии, необходимо преодолеть возникшие трудности, подойдя к процессу её создания творчески и ответственно.
Существуют различные мнения по поводу необходимости формулирования миссии фирмы. По мнению А.И. Пригожина, миссия нужна далеко не каждой организации (В России запрос на формулирование собственной миссии возникает не больше, чем у 20% организаций). Миссия необходима тогда, когда руководство компании действительно озабочено своей ролью в социальной, профессиональной средах, и готово ради неё на дополнительные усилия и затраты. Крупные организации просто обречены на работу над собственной миссией хотя бы потому, что сам масштаб их деятельности, здоровые амбиции, взаимосвязь целей фирмы с более широкими целями регионов обязывает к этому.
Таким образом, хорошо сформулированная миссия создает уверенность в будущем, так как «курс управления проложен по карте», а мотивационная цель сообщения сведений о миссии компании состоит в том, чтобы вдохновить и воодушевить каждого работника фирмы.
Цели организации
Цели – это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Содержание цели обладает объективными и субъективными чертами. С одной стороны, цели отражают требования объективных законов жизни человека и общества (закон экономии времени, закон стоимости и др.). С другой стороны, цели являются продуктами сознания и формулируются людьми, отражая их интересы.
Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать свое внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, ещё не познанных высот развития. Великий итальянский мыслитель Никколо Макиавелли говорил: «Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего». В то же время система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Критерий «трудно, но достижимо» важен здесь, как нигде в других звеньях управленческого процесса. Цели должны быть мобилизующими, но в то же время реальными. Они должны нацеливать на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний или ресурсов. Если мы намечаем практически недостижимые цели, и организацию и человека может ожидать глубокое разочарование. То, что можно сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет нормой повседневной жизни. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Неправильно поставленная цель может принести много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации.
Цели классифицируют по различным признакам. Приведем лишь некоторые из них:
а) по степени охвата:
общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом;
частные (специфические) цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам и направлениям деятельности фирмы и её подразделений;
б) по направлению действия:
внешние цели направлены на достижение определенных результатов организации по отношению к окружающей среде (повышение имиджа фирмы, укрепление её конкурентной позиции, увеличение объема продаж, повышение социальной ответственности и т.п.);
внутренние цели имеют отношение к внутренней деятельности фирмы (повышение производительности труда, экономия ресурсов, улучшение микроклимата в коллективе и т.д.);
в) по масштабу деятельности:
стратегические цели направлены на достижение ключевых результатов деятельности фирмы, и рассчитаны, как правило, на долгосрочную или среднесрочную перспективу (например: расширение сегмента рынка; существенное повышение уровня обслуживания покупателей; снижение уровня хозяйственных рисков; рост суммы собственного капитала и т.п.);
тактические цели разрабатываются на основе стратегических целей, детализируют ключевые результаты и основные направления развития предприятия на краткосрочную (среднесрочную) перспективу;
операционные цели – более конкретные цели различных аспектов функциональной деятельности фирмы или её подразделений;
г) по степени обязательности:
необходимые (обязательные) цели – определяют основную деятельность организации и должны быть обязательно достигнуты (по мнению руководителя);
желательные цели – важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации (их отсрочка или некоторые отклонения не должны привести к катастрофическим последствиям);
возможные цели – их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время»;
д) по степени реализации:
конечные цели, которые, возможно, нельзя достигнуть за планируемый промежуток времени, но нужно и возможно достичь в будущем за более продолжительный период;
промежуточные цели – все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели;
е) по срокам исполнения:
долгосрочные цели, для достижения которых потребуется более 5 лет;
среднесрочные цели – от 1 до 5 лет;
краткосрочные цели– до 1 года;
ж) по видам деятельности: финансовые, управленческие, инновационные производственные, коммерческие;
з) по структуре:
экономические, выраженные в показателях финансово-хозяйственной деятельности фирмы;
неэкономические, например, социальные цели, направленные на улучшение условий труда персонала и т.д.
Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они:
во-первых, определены и сформулированы;
во-вторых, известны работникам;
в-третьих, приняты к исполнению.
Формулирование целей – процесс достаточно сложный. Точная формулировка целей определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к формулировке целей предъявляются определенные требования:
достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация;
цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. В противном случае произойдет их неправильная интерпретация исполнителями и будет реализована совершенно другая цель;
конкретность и измеримость. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели (пример неконкретной цели – «увеличить эффективность производства»; а вот увеличить эффективность производства на 10% - это уже понятнее и конкретнее);
иметь сроки исполнения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что она отсутствует;
быть гибкими и иметь пространство для корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия;
формулируемы и формализуемы. Это усиливает воздействие целей и повышает обязательство по отношению к ним. Устная постановка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее использовании и результативности;
взаимоувязаны. Следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать взаимоисключения целей.
Многие организации эффективно используют лозунговые и плакатные варианты записи целей. В этом случае цель выражается предельно кратко, например, в компании IBM – это «думать». Этикетки и плакаты с этим словом можно встретить в любом уголке компании;
совместимость целей групп и организации в целом (непротиворечивость целей). Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями.
Можно выделить 8 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:
1) положение на рынке (завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса фирмы и т.д.);
2) инновации (организация производства новых товаров, освоение новых рынков, применение новых технологий или способов организации труда и т.д.);
3) производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство или реализацию продукции по более низкой себестоимости;
4) ресурсы (расширение или сокращение ресурсной базы, обеспечение ее стабильности, снижение зависимости предприятия от одного источника сырья или поставок);
5) прибыльность (рентабельность, достижение определенного уровня прибыли);
6) управленческие аспекты (организация эффективного менеджмента, оптимизация организационной структуры фирмы, формирование соответствующей корпоративной культуры, привлечение к работе выдающихся менеджеров);
7) персонал (сохранение рабочих мест, обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда, повышение уровня квалификации);
8) социальная ответственность (забота об экологии, имидже фирмы и т.д.).
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.
Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей следующее: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то линия поведения организации будет не ясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют ввиду разные цели, то им очень трудно придти к единому мнению о средствах. Если задачи организации не ясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными средствами» [13].
Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. Существует три варианта установления целей: централизованный (сверху вниз), децентрализованный (снизу вверх) и компромиссный.
Наибольшее распространение получил централизованный способ установления целей, который предполагает проведение четырех этапов:
1. Прогнозирование тенденций изменения среды организации. Руководство должно предвидеть то, в каком состоянии окажется среда организации, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их;
2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей, какую систему критериев при этом использовать. Кроме того, при установлении целей необходимо учитывать наличие ресурсов, которыми располагает организация;
3. Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом;
4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установление целей должно иметь статус закона для всех членов организации. Однако это не означает неизменность целей в последующей деятельности предприятия. Цели могут корректироваться всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
Существенное значение имеет процедура согласования целей. Одной из форм такого согласования является договоренность в целях нахождения общей основы, устраняющей разногласия заинтересованных сторон.
На практике существует два типа процессов договоренности: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.
Согласование целей по горизонтали – это достижение договоренностей по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.
Существует три подхода к решению данной проблемы:
руководитель может авторитарным способом установить место и роль каждого из указанных подразделений в процессе достижения общей цели;
руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, производственные программы, советы), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью;
руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на наиболее важные для организации участки работы.
Согласование целей по вертикали – достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником; институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками.
В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным способом решения этой задачи можно считать построение так называемого «дерева целей».
Дерево целей – это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных целей, которые также разделяются на более простые цели (подцели) и задачи (подзадачи).
Дерево целей строится поэтапно (рис.6.8), сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню.
Первый уровень – уровень системы, последующие уровни – уровни подсистем. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.
Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.
Дерево целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и непротиворечивости целей. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. На дереве целей не должно быть циклов, означающих противоречивость целей.
При построении дерева целей рекомендуется пользоваться следующими основными правилами:
1). Дерево целей строится сверху вниз, начиная с формулирования основной цели, пусть даже в самых общих выражениях;
2). Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разделение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей;
3). Цели одного уровня по своей значимости должны быть достаточно однородными, т.е. играть равные роли в достижении целей более высоких уровней;
4). Цели верхнего уровня, разделяемые на более мелкие цели на низших уровнях, должны перекодироваться в язык соответствующего класса подсистем и элементов с трансформацией понятий и их знаковых обозначений;
5). Число уровней разделения генеральной цели определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь в той степени, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий;
6). Дерево целей по всем своим ветвям должно быть доведено до уровня, который считается низшим в своей ветви.
При построении дерева целей нужно постараться избежать одного весьма типичного сбоя – незаметного перехода целей к анализу критериев их отбора.
Таким образом, дерево целей предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низкий уровень целей фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели) и выявить взаимосвязи, существующими между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне.
При постановке целей необходимо оценить их достижимость, то есть выработать стратегию достижения этих целей.
Бывает так, что в процессе построения дерева цели и определения стратегии достижения выясняется, что персональная формулировка цели неверна и что цель заключается в другом. В этом случае необходимо пересмотреть цель и стратегию ее достижения.
На характер и содержание целей деятельности предприятий накладывают свой отпечаток особенности и характер внешних условий, в которых им приходится действовать. Так, в современных условиях в России неопределенность экономической ситуации, высокий риск ведут к тому, что выживание превращается в главный мотив поведения фирмы.
Важность этапа формулирования целей в менеджменте трудно переоценить, так как, не зная, куда идти, трудно определить маршрут следования или выработать четкий план действий (стратегии).