 |
|
Виды и классификация стратегий
Стратегия – это обобщающая модель или комплексный план действий, необходимых для осуществления миссии и достижения целей организации.
По существу стратегия – есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
В диверсифицированных (многоотраслевых) компаниях стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. При этом в зависимости от уровня управления различают следующие виды стратегий: корпоративные, деловые, функциональные и операционные (рис. 6.9).
Корпоративные стратегии являются общим планом управления для диверсифицированной компании. Они включают действия, предпринимаемые компаниями для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами диверсифицированной компании.
Корпоративные стратегии должны быть направлены на решение следующих задач:
создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);
достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;
установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
К корпоративным стратегиям относятся:
1) стратегия вхождения в новую отрасль;
2) стратегия диверсификации в родственные отрасли (связанная диверсификация);
3) стратегия диверсификации в неродственные отрасли (несвязанная диверсификация);
4) стратегия свертывания и ликвидации;
5) стратегия реструктуризации, восстановления и экономии;
6) стратегия многонациональной диверсификации;
7) комбинированная стратегия диверсификации.
Ответственность за разработку корпоративной стратегии возлагается на управляющих высшего ранга и других ключевых менеджеров, особенно если это касается возглавляемых ими производств (решения обычно принимаются советом директоров корпорации).
Деловые стратегии концентрируются на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные конкурентные долгосрочные позиции. Поэтому деловые стратегии часто называют ещё и конкурентными стратегиями.
Строго говоря, существуют определенные различия между сугубо деловыми и конкурентными стратегиями. Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия.
Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях той или иной отрасли, а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы.
Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы, укреплению своей позиции на рынке и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.
Деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;
разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Деловые стратегии целесообразно классифицировать на общие (основные) и частные (специфические) конкурентные стратегии.
К общим (основным) стратегиям конкуренции относятся:
а) стратегия лидерства по издержкам;
б) стратегия широкой дифференциации;
в) стратегия оптимальных издержек;
г) сфокусированная стратегия низких издержек;
д) сфокусированная стратегия дифференциации.
Каждая из них играет особую роль в достижении конкурентных преимуществ и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом.
Частные (специфические) стратегии конкуренцииприменяются в определенных условиях, диктуемых изменчивой внешней средой организации. Их можно классифицировать на пять типов:
а) конкурентные стратегии для защиты и сохранения конкурентного преимущества, предусматривающие как оборонительные, так и наступательные действия;
б) стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли;
в) стратегия конкуренции во фрагментарных отраслях;
г) стратегия организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
д) стратегия международной деятельности.
Главная ответственность за разработку деловой стратегии возлагается на генеральных директоров, руководителей подразделений корпорации (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров).
Функциональные стратегии. Термин «функциональная стратегия» относится к плану управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или функционального ключевого направления внутри определенной сферы бизнеса (исследования, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение ресурсов, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у неё основных направлений деятельности.
Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией. Она конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.
Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме того, значение функциональной стратегии состоит в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации.
Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Поэтому руководству целесообразно уже на стадии обсуждения функциональных стратегий осуществлять их координацию и своевременно устранять возникающие несоответствия.
К функциональным стратегиям относятся: маркетинговая, инновационная, инвестиционная, производственная, финансовая, организационная, управления персоналом, экологическая и др.
Ответственность за разработку функциональных стратегий обычно возлагается на руководителей среднего звена управления (решения принимаются руководителем хозяйственного подразделения).
Операционные стратегииотносятся к еще более конкретным стратегиям. Они определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка сырья и материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании и т.д.).
Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционной стратегии ложится на руководителей среднего звена на местах, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством (руководителями функциональных служб или отделов).
Сущность и содержание перечисленных стратегий подробно рассмотрены в [16].
Для узкоспециализированных фирм в теории и практике стратегического менеджмента широкое освещение получили, так называемые, эталонные или базисные стратегии. Их еще могут называть стратегиями развития бизнеса. По аналогии с корпоративными стратегиями эталонные стратегии также являются общим планом управления, но для компаний, самостоятельно действующих, как правило, в одной сфере бизнеса (отрасли).
Эталонные (базисные) стратегииотражают 4 различных подхода к ведению бизнеса узкопрофильной компанией, и связаны с изменениями состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом. Например, в отношении продукта может быть принято решение: производить тот же продукт или перейти к производству нового продукта. Классификация эталонных стратегий представлена на рис. 6.10.
Первую группу эталонных стратегийсоставляют, так называемые, стратегии концентрированного роста[16]. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменениями продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Следуя этим стратегиям, организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей с целью улучшить своё положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. К данной группе стратегий относятся:
стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. При этом доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта продукции (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок и т.д.). Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
Таким образом, данная стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия. Она эффективна при растущем или при ненасыщенном рынке;
стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков сбыта для уже производимого продукта (рыночная экспансия). Данная стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Реализация стратегии может осуществляться по следующим направлениям:
освоение новых сегментов на том же рынке, например, можно предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку или предложить товар в другом секторе промышленности, или, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;
территориальная экспансия – внедрение в другие регионы страны или другие страны. Например: поставка товаров на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы путем создания сбытовой сети из эксклюзивных дистрибьюторов; приобретение иностранных фирм, действующих в том же секторе;
поиск новых каналов сбыта, т.е. внедрение товара в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например, сбыт напитков в местах работы (в конторах, на заводах, в школах и т.д.); продажа мебели сетям отелей; создание сети франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети.
Эта стратегия опирается, в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга. Она связана со значительными затратами и достаточно рискованна, но в перспективе достаточно доходна;
стратегия развития продукта (товарная экспансия) предполагает решение задачи роста за счет разработки новых или совершенствования уже существующих товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Данная стратегия направлена на рост продаж и сохранение (расширение) доли существующего рынка. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска. Имеются следующие альтернативные варианты реализации этой стратегии:
добавление потребительских характеристик товара (расширение количества функций товара; повышение безопасности или удобства пользования товаром; повышение социальной или эмоциональной ценности утилитарного товара);
разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества. Например, можно выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски, предложить тот же товар в различных формах и составах (молоко концентрированное, сгущенное или сухое молоко);
обновление однородной группы товаров – восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например, внедрение нового поколения более мощных моделей (электрочайники), внедрение экологически чистых модификаций товаров, улучшение эстетических свойств товара;
улучшение качества товаров означает совершенствование функциональных свойств товара. Например, можно определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей, установить четкие нормы качества по каждому свойству, реализовать программу полного контроля качества;
расширение гаммы товаров – дополнение или расширение существующего ассортимента товаров за счет внешнего эффекта. Например:приобретение фирмы, выпускающей дополняющие товары; заключение контракта с поставщиками товаров и перепродажа их под своей маркой; создание совместного предприятия для разработки и производства нового товара;
рационализация ассортимента товаров – их селекция с целью снижения издержек производства и сбыта. Например: отказ от низкорентабельной, второстепенной или устаревшей продукции; стандартизация гаммы товаров; модификация концепции товара.
Главным инструментом данной группы стратегий является товарная политика и анализ сегментации рынка.
Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. Они связаны с расширением компании путем добавления новых структур.
Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может следовать этой стратегии, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.
Определяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция «назад»), направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками.
При этом фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже занимающиеся снабжением.
Реализация данной стратегии может дать фирме благоприятные результаты: уменьшится её зависимость от колебания цен на комплектующие изделия и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Данная стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически важных источников снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не всегда обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме.
Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, определяющей успех базовой деятельности.
Так, многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция «вперед») выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями - системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда расширяются посреднические услуги или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм.
На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.
В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше узнать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит исследование проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
Вертикальная интеграция «вперед» или «назад» имеет стратегический смысл, только в том случае, если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.
Возможна также стратегия вертикальной дезинтеграции (или рассредоточения), если недостатки интеграции превосходят ее достоинства.
Наряду с основными типами стратегий интегрированного роста существует стратегия горизонтальной интеграции, суть которой заключается в том, что компания интегрируется с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями, специализирующимися на выпуске и реализации аналогичной продукции, что позволяет повысить конкурентоспособность фирм на рынке товаров.
Третью группу стратегий составляют стратегии диверсифицированного роста.
Диверсификация – это процесс проникновения фирмы в другие отрасли.
Стратегия диверсификации реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока компания не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.
К типовым стратегиям диверсифицированного роста относятся:
1) стратегия концентрической (центрированной) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов на базе старой технологии в рамках той же отрасли и того же рынка. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах функционирования фирмы.
При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом и/или коммерческом плане.
Таким образом, цель данной стратегии состоит в том, чтобы добиться эффекта взаимного усиления и расширить потенциальный рынок фирмы;
2) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, но на базе новой технологии, отличной от используемой.
При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетенции в производстве нового продукта;
3) стратегия конгломеративной диверсификации (чистой или полной диферсификации) состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.
Данная стратегия развития является наиболее сложной для реализации. Её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетенции имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.д.
Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирмы в новые для них области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.
Условием успеха подобной стратегии П. Друкер считает наличие хотя бы одной общей точки соприкосновения между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса.
Четвертая группа стратегий включает стратегии целенаправленного сокращения, которые реализуются в условиях, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка.
Реализация данных стратегий зачастую происходит весьма болезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, данная группа стратегий иногда является единственно возможной в реализации стратегии развития бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Существует 4 типа стратегий целенаправленного сокращения:
1) стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2) стратегия «сбора урожая» («снятия урожая») предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».
Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства.
Стратегия «сбора (снятия) урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
3) стратегия сокращения (свертывания) – предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). При этом фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим. Реализуется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, видов бизнеса. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
4) стратегия сокращения расходов достаточно близка к предыдущей стратегии, так как ее основной идей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат производства, повышению производительности, сокращению найма и даже увольнение персонала, прекращение производства не прибыльных товаров, закрытие убыточных мощностей и т.д.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий, т.е. применять комбинированную стратегию.
Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий позволяет обеспечить эффективное планирование развития деятельности предприятия.
6.5.4. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки детального всестороннего комплексного плана по реализации и достижению миссии и целей организации.
Данный процесс обеспечивает основу для управления организацией и является инструментом, помогающим в принятии решений.
Стратегическое планирование узкоспециализированной фирмы включает следующие этапы (рис. 6.11):
