Главная | Обратная связь

Б) в чём сила и слабость фирмы, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

Сильные стороны – это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации. Например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция. Сила может заключаться также и в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. При анализе сильных сторон необходимо выделить главные достоинства, то есть то, что фирма делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами, например, высокое производственное мастерство, ноу-хау, уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров и т.д.

С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Слабые стороны – это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации. Например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции, растянутые графики поставок, нет четкого стратегического направления развития.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, но этого может и не произойти.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают её деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую опирается организация в конкурентной борьбе, и которую она должна укреплять и расширять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства с целью их устранения.

Возможности – это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента. Следует отметить, что не каждая фирма имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности.

Угрозы – это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации, например: укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт, более дорогим; выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; растущая требовательность покупателей и поставщиков; неблагоприятные демографические изменения и др.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению фирмы, стратегия должна быть направлена на использование перспектив, соответствующих возможностям организации, и обеспечивать защиту от внешних угроз.

Для оценки сильных и слабых сторон или внутренней среды фирмы, а также её внешних возможностей и угроз со стороны конкурентных сил обычно используют метод, получивший название SWOT-анализ (аббревиатура образована первыми буквами английских слов strengths – силы, weakness - слабости, opportunities – возможности, threats - угрозы).

Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании, который подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуации, частично отраженную в возможностях и угрозах.

Проведение SWOT- анализа включает ряд этапов:

во-первых, составляется список сильных и слабых сторон фирмы.

К потенциально сильным сторонам фирмы можно отнести: полную компетентность в ключевых вопросах; наличие соответствующих финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей; хорошую репутацию фирмы в глазах потребителей; признание фирмы как лидера рынка; хорошо продуманные функциональные стратегии; экономию на масштабах производства; умение избегать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; наличие технологий, защищенных правом собственности; более низкие издержки, чем у конкурентов; лучшие рекламные кампании; опыт в разработке новых товаров и оказании новых услуг; совершенный менеджмент; большой опыт (лидерство по «кривой опыта»); технологическое превосходство и др.

К потенциально слабым сторонам фирмы относятся: отсутствие четкого стратегического направления развития; плохо зарекомендовавшая себя стратегия фирмы; устаревшие производственные мощности, оборудование; недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы; внутренние производственные проблемы; недостаток в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок; отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; недостаток финансовых ресурсов для реализации планов; слишком узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж фирмы на рынке; плохая сбытовая сеть; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности фирмы; более высокая себестоимость каждого изделия, чем у конкурентов и др.;

во-вторых, составляется список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Потенциальные возможностифирмы могут включать: способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки или новые сегменты рынка; возможность расширения ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов; способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции; вертикальную интеграцию; снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; ослабление позиций фирм – конкурентов и др.

Внешнюю угрозу для фирмы могут представлять: выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками; замедление темпов роста рынка; появление новых, более дешевых технологий; рост продаж продуктов-субститутов; высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; растущая требовательность покупателей и поставщиков; дефицит ресурсов; изменение потребностей и вкусов покупателей; возможность поглощения более крупной фирмой; политическая нестабильность в иностранных государствах, в которых фирма осуществляет свою производственную или коммерческую деятельность и т.д.;

в-третьих, определяется взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды.

В этих целях составляется матрица SWOT-анализа (табл. 6.1), куда заносятся в соответствующие графы сильные и слабые стороны фирмы, а также её возможности по отношению к конкурентам и внешние угрозы.

На пересечении образуется четыре поля:

поле СИВ (сила и возможности);

поле СИУ (сила и угрозы);

поле СЛВ (слабость и возможности);

поле СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должны быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

 

Таблица 6.1

Матрица SWOT-анализа

 

После исследования матрицы SWOT-анализа не лишним будет ответить на следующие вопросы, касающиеся стратегии компании:

1. Имеет ли фирма какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?;

2. Делают ли слабые стороны фирмы уязвимой её в конкурентной борьбе и (или) лишают ли они организацию возможности использовать определенные перспективы отрасли? При этом, какие слабые стороны должна сгладить стратегия?;

3. Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?;

4. Каких угроз больше всего должно опасаться руководство, и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство фирмы не знает её сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы.

Таким образом, SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.