 |
|
Г) насколько прочна конкурентная позиция организации?
Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно.
Менеджеры могут начать оценку прочности конкурентной позиции фирмы со сравнительной оценки по отношению к основным конкурентам, принимая в расчет не только издержки, но и такие важные с точки зрения конкуренции показатели, как качество товара, потребительские услуги, финансовая устойчивость, технологические возможности, продолжительность товарного цикла (время, необходимое для превращения идеи в продукт и затем в рыночный товар). Кроме того, нужно провести ещё и комплексный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов бизнеса организации.
Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха конкурентоспособности компании. В качестве такого показателя можно использовать конкурентную силу организации.
Количественная оценка конкурентной силы фирмы осуществляется в следующей последовательности:
первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6 -10 показателей);
на втором шаге определяется «весовой» коэффициент важности каждого из предложенных в табл. 6.2 ключевых факторов успеха и показателей конкурентных преимуществ. Если этого не делать, то оценка по каждому показателю будет не взвешенной. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха одинаково важен;
Таблица 6.2
Оценка конкурентной силы организации по ключевым факторам успеха (фрагмент)
| №№ п/п | Ключевые факторы успеха | Вес | МЫ | Конкуренты | |||
| №1 | №2 | №3 | №4 | ||||
| Оценка/Взвешенная оценка | |||||||
| Репутация (имидж) Качество (характеристика товара) Производственные возможности Технологические навыки (в использовании ноу-хау) Маркетинг Финансовое положение Издержки в сравнении с конкурентами Обслуживание клиентов | 0,1 0,15 0,1 0,05 0,05 0,2 0,25 0,1 | 4/0,4 4/0,6 3/0,3 2/0,1 3/0,15 3/0,6 2/0,5 4/0,4 | ? | ? | ? | ? | |
| Общая взвешенная оценка | 1,0 | /3,05 | ? | ? | ? | ? |
на третьем шаге производится оценка фирмы и её конкурентов по каждому показателю. При этом можно использовать шкалу от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо») баллов. Для определения оценки конкурентной силы исследуемых предприятий могут привлекаться несколько экспертов (лучше, чтобы их число было не менее семи человек);
на четвертом шаге рассчитываются взвешенные оценки фирм по данным показателям путем умножения выставленных (не взвешенных) оценок на «вес» соответствующего фактора (графа 3). Результаты заносятся в графы с 4 по 8;
пятый шаг – в нижней строке выводится общая взвешенная оценка из совокупности всех частных взвешенных оценок соответствующих фирм;
шестой шаг – делаются выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определяются те сферы, в которых позиции фирмы сильнее или слабее.
Фирма, которая имеет наиболее высокую оценку по конкретному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой фирмы и оценками её конкурентов.
Общая оценка конкурентной силы позволяет судить о том, имеет ли фирма в целом конкурентное преимущество или конкурентное отставание по сравнению с каждым из соперников.
Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.
Когда фирма обладает значительной конкурентной силой в областях, в которых конкуренты слабы, имеет смысл подумать о наступлении, чтобы использовать слабости конкурентов.