 |
|
Организация как процесс управления
Организация как процесс – это совокупность мероприятий (действий), обеспечивающих взаимосвязь между элементами системы в процессе ее существования.
Другими словами, это вид деятельности, включающий в себя распределение функций между членами коллектива, обеспечение взаимодействия между людьми, контроль за исполнением приказов и распоряжений вышестоящих должностных лиц, распределение материальных и денежных фондов и т.д.
Организационные процессы пронизывают все виды деятельности человека в экономической, социальной, политической, духовной, идеологической, семейно-бытовой и других сферах. В этом смысле организация представляет собой не что иное, как процесс управления деятельностью людей.
Организация как процесс управления предполагает организацию процедур управления в рамках созданной системы.
Основным содержанием организации процесса управления является делегирование задач и полномочий.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников полномочия и бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.
Делегирование в менеджменте – действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет – делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».
Делегирование является необходимым, по меньшей мере, по двум причинам:
1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы;
2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем руководитель. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.
Различают вертикальное и горизонтальное виды делегирования.
Вертикальное делегированиеозначает передачу права принимать решения вниз по уровням структуры управления.
Горизонтальное делегирование– это передача права принимать решения подчинённым, не являющимся руководителями в структуре управления.
Делегирование как процесспредполагает:
передачу задания, власти, ответственности;
постановку перед кем-то цели с одновременным предоставлением ему средств для её достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;
не «пожарное задание», а основу для долговременного распределения обязанностей;
не избавление руководителя от лишней работы, а высвобождение его от менее важных, рутинных дел;
не дополнительную работу, навязываемую подчиненному, а эффективное разделение труда.
Полномочия представляют собой ограниченное право, делегируемое определенной должности (а не должностному лицу), в руководстве людьми и использовании ресурсов организации.
В экономическом словаре полномочия трактуются как юридический документ, уполномочивающий одно лицо действовать от имени другого в целом или в определенных целях, или на определенный срок [20].
Цель делегирования полномочий:
обеспечить децентрализацию управления;
дать возможность подчиненным проявить инициативу, найти приемника.
Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.
Внутри организации эти ограничения обычно определяются стратегией, процедурами, правилами и должностными инструкциями. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, стереотипами и обычаями общества, в котором функционирует организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, с другой, поддерживают их.
Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.
Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это? В этом и состоит одна из важнейших задач руководителя.
В зависимости от управленческой инстанции различают два типа полномочий: линейные и аппаратные (штабные).
Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть или право распоряжаться людьми. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые были установлены ранее организацией, законом или даже обычаем.
Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры управления, т.к. они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней управления, которая называется скалярной цепью, или цепью команд.
Штабные полномочия исходят от управленческого аппарата, минуя руководителя организации. Они могут быть очень ограниченными и носить функциональный, рекомендательный или параллельный характер.
Функциональные полномочия – это форма административных полномочий, при которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может также и наложить на них вето в пределах своей компетенции (так могут поступать, например, лица, ответственные за противопожарное состояние объектов, или за меры безопасности).
Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями и рекомендациями, однако руководители не обязаны их принимать, и могут действовать по своему усмотрению.
Параллельные полномочия - это форма административных полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководителя; цель такого делегирования – установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Параллельные полномочия применяются во многих компаниях для контроля финансовых расходов. В некоторых ситуациях, например, требуются две подписи в случае совершения крупных покупок.
Руководство не может автоматически распределить полномочия. Поскольку управленческие функции взаимосвязаны, неэффективное распределение полномочий может создавать проблемы для реализации каждой последующей функции. Поэтому руководитель должен определить такой объем полномочий различным элементам организационной структуры, который бы позволял решать поставленные перед ними задачи. Большое значение при этом имеет четкое разделение линейных и штабных полномочий, а также установление нормы управляемости и степени централизации управления.
Передача полномочий может осуществляться по четырем вариантам:
полное делегирование – подчинённый выполняет работу и несёт за неё ответственность; непосредственный начальник освобождён от участия в работе;
ограниченное делегирование – подчинённый выполняет порученную работу, но ответственность за её итоги несёт вместе со своим непосредственным руководителем;
нулевое делегирование – подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за её итоги несёт его руководитель;
делегирование наоборот – подчинённый, получив задание, перекладывает его исполнение на руководителя.
Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.
Следует отметить, что ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике путем превышения власти. Это может приводить как к положительным, так и к отрицательным последствиям в деятельности организации или ее отдельных подразделений.
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Однако более важным является то, что смысл управления заключается в умении добиться выполнение работ другими.
Эффективное делегирование полномочий и задач должно опираться на ряд принципов:
чёткое определение уровня исполнения и требуемых действий;
регламентация времени отчёта о результатах;
информирование коллектива, на который распространяется делегированная власть;
обеспечение подчинённых необходимой информацией;
оценивание сроков, а не методов достижения результатов;
осуществление делегирования последовательно, а не путём пере-поручительства только интересных или срывающихся задач;
возложение ответственности за соблюдение и выполнение полномочий на лицо, которому они делегированы;
делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а собственно ответственность никогда не может быть делегирована;
предоставление подчинённым возможности выбора делегируемых заданий;
соответствие делегируемых полномочий и поставленных задач возможностям нижестоящих инстанций;
если полномочия и задачи не делегированы другому человеку, то руководитель должен выполнять их сам.
Лицо, которому делегированы задачи и полномочия, берет на себя ответственность за их соблюдение и выполнение. При этом важно осознавать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность никогда не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которого возложена ответственность за выполнение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Делегирование задач и полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, они "персонализируют" и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.
Делегировать можно не все полномочия и задачи. Часть из них является приоритетом для вышестоящего руководства. Например, такие как: выработка политики организации и её подразделений; вопросы наказания и поощрения; срочные и важные решения, которые принимаются в критических условиях, т.е. в условиях риска.
Таким образом, никогда не подлежат делегированию:
такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам;
контроль результатов;
мотивация сотрудников;
задачи особой важности;
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела.
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
конфиденциальные задачи.
Делегирование требует эффективных коммуникаций. Для надлежащего выполнения поставленных задач подчиненные должны четко понимать, чего хочет руководитель. Практика показывает, что при делегировании задач и полномочий в одинаковой степени могут использоваться языковые и неязыковые формы передачи информации, которые реализуются в виде письменной и устной речи, а также доведением заранее обусловленных звуковых, световых или визуальных сигналов и команд.
Согласно принципу единоначалия подчиненный должен получать задачи и полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Данный принцип на протяжении многих веков подтвердил свою ценность, хотя в некоторых случаях он может замедлить время прохождения информации и принятия решений. Однако, благодаря власти и неформальным отношениям, людям иногда удается обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа.
Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже почти при всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. К их числу могут относиться психологические барьеры (боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания и т.д.), неэффективная система контроля, несоблюдение принципа соответствия поставленных задач и делегируемых полномочий возможностям нижестоящих инстанций, неэффективная система вознаграждений.
Существуют определённые правила делегирования полномочий и задач, которые могут быть полезными менеджерам для эффективного управления подчинёнными:
1. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников;
2. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования;
3. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи;
4. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо);
5. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке руководителя хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что руководитель все еще считает его самостоятельным и компетентным;
6. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим;
7. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу;
8. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь, в конце концов, именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения;
9. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход её решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения;
10. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству;
11. Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.
12. Если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».
Таким образом, организация управления является весьма важной и ответственной функцией, позволяющей обеспечить эффективную деятельность практически любого коллектива.
Координация
Часто руководители ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Менеджер, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей качественно и своевременно выполнять её.
Объектом функции координации является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координационная деятельность призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, синхронизацию прилагаемых усилий всех членов организации.
6.7.1. Сущность и содержание координационного процесса
Координация осуществляется в целях обеспечения эффективной реализации намеченных планов и представляет собой процесс согласования, приведения к соответствию, установления целесообразного соотношения различных аспектов деятельности как внутри организации, так и с другими взаимодействующими инстанциями.
Координация также предполагает [26]:
обеспечение единства и согласованности функций процесса управления;
обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
согласование сроков исполнения управленческих функций, работ;
обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;
коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта её бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);
оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;
устранение отклонений системы управления от заданных параметров.
Необходимость в координационной деятельности со стороны руководства становится востребованной тогда, когда работа чётко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место во многих организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, то люди не смогут выполнять работу сообща. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на реализации своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
В основе координационной деятельности руководителей могут использоваться следующие основные подходы:
превентивный (проактивный) подход, основанный на предвидении возможных проблем, трудностей, возникающих в процессе деятельности организации, а также на принятии заблаговременных мер по их устранению (ослаблению);
реактивный (устраняющий) подход, нацеленной на ликвидацию уже возникших проблем в деятельности организации и её подразделений;
комбинированный, предусматривающий сочетание двух предыдущих подходов.
Методы реализации основных подходов, используемые руководителями в целях координации, рассмотрены в /6.7.2/.
Управленцев часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности как раз и состоит в том, чтобы обеспечить эффективное использование работы конкретной организации.
Координационная деятельность менеджера должна быть направлена на согласование общих и специфических функций управления, а также процессов взаимодействия и всестороннего обеспечения подразделений и организации в целом (рис. 6. 13).
Координационная роль руководства в реализации функций управления обусловлена спецификой разделения труда. Поэтому менеджеры всегда должны ставить перед собой вопрос: Каковы их обязательства по координации той или иной функции и что они должны делать, чтобы их реализация обеспечивалась с максимальной степенью эффективности?
Рассмотрим роль координационной деятельности в реализации общих функций управления.
Последовательная реализация процессов управления осуществляется на основе принимаемых решений. Решения должны соответствовать не только внутренним целям определенных структурных подразделений, но и общей стратегии организации. Поэтому координация решений различных управленческих инстанций является важнейшим этапом деятельности менеджеров.
Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации. В соответствии с этим он обязан постоянно координировать решения нижестоящих органов управления, приводя их к общему знаменателю.
Необходимость координации прогнозов обусловлена как изменениями внешней и внутренней среды организации, так и различными возможностями органов управления по составлению прогнозов, что, несомненно, влияет на деятельность всей организации.
Имея, неодинаковые возможности по сбору и анализу поступающей информации, эффективному использованию существующих методик прогнозирования и выделяемые для этих целей ресурсы, руководители различных звеньев управления могут по-разному оценить перспективы развития событий. В свою очередь, это может привести к неэффективной выработке целей и задач структурных подразделений организации, несогласованности их дальнейших действий между собой и снизить показатели успешной работы организации в целом. Следовательно, руководители всех звеньев управления обязаны своевременно реагировать на любые изменения обстановки, быть в курсе событий и постоянно анализировать, согласовывать и корректировать возможные действия своих подчиненных. В конечном итоге это позволит обеспечить не только высокую точность и скоординированность прогнозов, но и выработку правильных решений по эффективному функционированию организации.
Важнейшей обязанностью менеджеров является координация планирования. При этом основные усилия должны быть направлены на согласование общих и частных целей и задач организации и её подразделений, жесткую их регламентацию по времени, соответствие обеспечивающих планов общей стратегии организации.
В практической деятельности руководителей часто возникают ситуации, когда утверждение планов подчиненных инстанций осуществляется ими формально, без кропотливого предварительного их анализа и оценки возможных последствий. Это, как правило, приводит к несогласованности действий нижестоящих инстанций, срыву намеченных планов и снижению динамики функционирования организации, необходимости выделения дополнительных затрат по координации действий подчиненных.
Следует также отметить, что любой план имеет существенный недостаток – он не в состоянии учитывать все возможные варианты развития событий. В принципе в реальной жизни это не только невозможно, но и не требует особой необходимости, так как для этих целей придется содержать огромный аппарат управленцев. Поэтому роль руководителей в ходе дальнейшей деятельности организации должна сводиться к своевременной коррекции существующих планов в соответствии с уточненной стратегией и тактикой действий в конкретно складывающейся обстановке.
Координация организационных процессов должна быть направлена на создание (развертывание) и поддержание оптимальной структуры системы управления, рациональное распределение (перераспределение) обязанностей между функциональными подразделениями и должностными лицами.
Создание оптимальной структуры и развертывание системы управления должно подтверждаться обоснованными расчетами, требует согласования этих вопросов соответствующими должностными лицами с вышестоящими инстанциями и другими административными органами. Несогласованность действий и необоснованность расчетов может привести к конфликтным ситуациям с взаимодействующими инстанциями, неоправданным затратам на содержание управленческого персонала, низкой эффективности действий структурных подразделений, срывам технологических процессов и т.д.
Кроме того, в процессе организационной деятельности возникает необходимость перераспределения функциональных усилий подчиненных на выполнении приоритетных на данный момент времени задач, стоящих перед организацией и её подразделениями. В этих условиях руководители всех звеньев управления должны своевременно выявлять приоритетные задачи и грамотно перенацеливать подчиненных на их реализацию.
Таким образом, координация вопросов организационной деятельности предполагает оперативное руководство со стороны органов управления подчиненными инстанциями в сложившихся условиях, в том числе и при возникновении чрезвычайных ситуаций. Поэтому руководящий состав должен постоянно анализировать и своевременно реагировать на возникающие проблемы и противоречия организационного плана, при необходимости вносить соответствующие корректировки в действия подчиненных.
Известно, что в процессе мотивации нет какого-то одного лучшего способа побуждения деятельности людей, так как между ними существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. То, что оказывается эффективным в деятельности одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Для одной категории людей может быть весьма значимым чувство достижения результата, самоуважения, престиж, похвалы и признание, для другой – высокая зарплата, продвижение по службе и т.д. Кроме того, у отдельных сотрудников может возникать чувство неудовлетворенности из-за неадекватной оценки их труда либо возможная разница в оценке труда сотрудников за одинаковую работу. Эти и другие причины недостаточной или неадекватной мотивации деятельности людей могут привести к конфликтным ситуациям, снижению производительности труда, утечке кадров и иным нежелательным последствиям, что в конечном итоге отрицательным образом сказывается на достижении целей организации.
Координирующая деятельность руководителя по обеспечению эффективной мотивации своих сотрудников как раз и состоит в том, чтобы решать возникающие проблемы (конфликтные и стрессовые ситуации) путем согласования и приведения к соответствию системы стимулирования работников для обеспечения успеха организации. При этом необходимо рассматривать существующую проблему комплексно: с учетом интересов, как всей организации, так и отдельных её индивидуумов, а также в зависимости от конкретно сложившихся условий.
Координация контрольных функций – важнейший этап управленческой деятельности, обеспечивающий достижение целей, намеченных организацией. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно разработанная система контроля может сделать поведение членов организации ее заложниками, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такая ситуация может, например, возникнуть при чрезмерно высокой периодичности контроля, установлении необъективных критериев и оцениваемых параметров и т.д.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, гибок, прост и экономичен. Поэтому руководитель, внедряя ту или иную систему контроля, должен постоянно координировать работу контрольных органов, виды, периодичность и сроки контроля, его цели и содержание, а в случае необходимости своевременно вносить соответствующие коррективы.
Эффективное управление требует определенных усилий по координации коммуникационных процессов. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.
На практике не редки случаи неэффективного обмена информацией вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий. Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации.
Многообразие факторов, влияющих на коммуникационный процесс, требует от руководителей постоянного внимания и принятия координационных мер по совершенствованию движения информационных потоков, устранению преград в восприятии информации, а при необходимости и оптимизации организационной структуры системы управления.
Достижение целей организации невозможно без четко отлаженного механизма реализации и централизованной координации процессавзаимодействия. При этом существенное значение для успешного функционирования структурных и функциональных подразделений и организации в целом имеет их правильное территориальное размещение. Однако это не гарантирует автоматического достижения целей, стоящих перед организацией. Не менее существенным является установление целесообразного порядка обмена информацией между подразделениями и должностными лицами в самой организации, применение рациональных форм и способов их совместных действий, строгое соблюдение требований по решению совместных задач со всеми взаимодействующими инстанциями, оперативное вмешательство в действия подчиненных в случае необходимости такового. Поэтому координирующая роль руководителя по вопросам взаимодействия заключается в постоянном анализе складывающейся обстановки, своевременном принятии решений по согласованию действий подчиненных инстанций, а также в оперативном доведении принятых решений по организации взаимодействия при выполнении подчиненными иных задач на различных этапах их совместной деятельности.
Координация всестороннего обеспечения предполагает своевременное и рациональное распределение (перераспределение), маневр и использование руководящими органами имеющихся и вновь поступающих ресурсов в соответствии с решаемыми задачами и складывающейся на данный момент времени обстановкой.
Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Если руководство не признает, что каждый человек представляет собой личность с её неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей может быть поставлена под угрозу. Поэтому формирование целостного коллектива, рациональное распределение и маневр людскими ресурсами с учетом индивидуальных, в том числе и психологических, особенностей подчиненных имеет важное значение в координационной деятельности любого руководителя.
Кроме того, достижение целей организации невозможно без эффективного использования имеющихся материально-технических и финансовых ресурсов, применения совершенных технологий. Всё это является предметом постоянного внимания со стороны руководства и требует от него своевременных координационных мер по вопросам рационального использования имеющихся ресурсов.
Следует также отметить, что информация является специфическим ресурсом, лежащим в основе управления практически любой организации. Поэтому от того, какими сведениями располагают руководящие органы и на сколько оперативно будет осуществляться информационный обмен между подразделениями и должностными лицами, во многом зависит успешная деятельность организации.
Таким образом, благодаря функции координации обеспечивается динамизм системы управления, создается гармония взаимосвязей управленческих звеньев и подразделений, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке.