 |
|
Современные теории мотивации
В современных условиях люди стали гораздо образованнее и обеспеченнее, чем в прошлом. Поэтому их мотивы деятельности более сложны и трудны для воздействия, что необходимо учитывать в целях эффективного достижения конечных результатов деятельности организации. К сожалению, некоторые руководители все еще испытывают сильное влияние первоначальных концепций мотивации, что приводит весьма к плачевным результатам.
Первые модели теории мотивации были опубликованы в 50-х годах ХХ века.
В содержательных теориях мотивации выявлены основные виды потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. В данных теориях делается попытка ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. При разработке концепций мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда, Мадсена, К. Альдерфера.
Американский психолог Абрахам Маслоу (1908-1970гг.) являлся одним из ведущих ученых в области мотивации и психологии. Он создал в 1940-х годах теорию потребностей, основные предпосылки которой состоят в следующем:
люди постоянно ощущают какие-то потребности;
люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;
потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют действия людей;
если одна потребность удовлетворяется, то её место занимает другая;
обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;
потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» (рис. 6.15), требуют первостепенного удовлетворения;
потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;
потребности более высоко уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.
Согласно теории А. Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, состоящей из пяти групп (рис. 6.15). При этом первичные потребности или потребности низших уровней (физиологические, в безопасности и защищенности) заложены генетически, а вторичные - более высоких уровней (социальные, уважения, самовыражения) вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
А. Маслоу считал, что потребности низших уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня. Однако такая иерархическая структура потребностей не является абсолютно жесткой и строгой.
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Социальные потребности (иногда называемые потребностями в причастности) – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, а также чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в признании и уважении подразумевают потребности в самоуважении, а также признании со стороны окружающих.
Потребности самовыражения – это потребности в реализации своих потенциальных возможностей, росте личных качеств человека.
Теория А. Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Она дала весьма полезное описание процесса мотивации. Однако последующие экспериментальные исследования подтвердили данную теорию далеко не полностью. Очевидно, что четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Кроме того, в этой теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей.
Теория существования, связи и роста К. Альдерфера предполагает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды Маслоу, Альдерфер считает, что таких групп потребностей существует только три:
потребности существования включают две группы потребностей А. Маслоу: безопасности и физиологические;
потребность связи отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе потребностей можно отнести полностью потребности в принадлежности к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью;
потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают также те потребности группы признания и уважения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.
Альдерфер полагает, что движение потребностей в человеке идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности служебного роста, у него опять «включаются» потребности связи (повышенное стремление стать членом семьи).
Полагая, что классификация высших потребностей, предложенная А. Маслоу, не полна, Д. МакКлелланд разработал собственную теорию приобретённых потребностей, дополнив её, понятиями потребностей власти, успеха и причастности.
При этом потребность власти, по МакКлелланду, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и выражается, как желание воздействовать на других людей. Лица с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свои первоначальные позиции. Эти люди очень часто становятся востребованы обществом в качестве управленцев, хотя они не всегда обоснованно считаются рвущимися к власти карьеристами в негативном и наиболее часто употребляемом значении этого слова.
Потребность успеха (достижения) обусловлена желанием доведения начатой работы до логического и успешного ее завершения. Мотивация людей с потребностью успеха обеспечивается, по МакКлелланду,постановкой перед ними задач с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегированием им достаточных полномочий для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности (соучастия), поМакКлелланду,схожа с мотивацией социальной потребности по Маслоу. Люди с развитой потребностью причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, возможностью социального общения.
Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг разработал двухфакторную теорию мотивации, основанную на потребностях. Согласно его теории существующие потребности подразделяются на гигиенические факторы и мотивации.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, и влияют лишь на то, чтобы у людей не возникало чувство неудовлетворенности этой работой. К таким факторам относятся: физические условия и безопасность труда; морально-психологический климат в коллективе; отношение с руководством и методы управления; информированность работников о делах организации; социальная политика, проводимая руководством в организации, и гарантии занятости; заработная плата и премии.
Мотивации связаны с самим характером и сущностью работы. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как содержание труда (творческий характер, его соответствие интересам, склонностям работника), ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, профессиональный рост и т.д.
Согласно теории Герцберга, наличие только гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно лишь предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить еще и наличие мотивирующих факторов.
Данная теория оказала огромное влияние на выбор направлений совершенствования кадрового менеджмента. Однако ряд принципиальных положений теории требует критического анализа, в частности, вопросы взаимосвязи между гигиеническими факторами, удовлетворенностью трудом и эффективной работой (спокойная обстановка на работе не всегда является стимулом к труду).
Основным недостатком содержательных теорий мотивации являлось отсутствие учета индивидуальных особенностей людей. Не получила полного подтверждения и концепция наивысших потребностей.
Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.
Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации,в которых анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает конкретный вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Наибольшее признание получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости (равенства) и модель Портера-Лоулера.
К процессуальным теориям мотивации также относятся теория партисипативного управления (если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно) и теория постановки целей.
Теория ожиданий, часто ассоциируется с работами Виктора Врума и основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.
Модель мотивации В. Врума описывается логическим выражением:
Мотивация = (З – Р) х (Р – В) х Валентность,
где З – затраты труда;
Р – результаты труда;
(З–Р) – ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты;
В – вознаграждение;
(Р–В) – ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;
Валентность – удовлетворенность вознаграждением (ожидаемая ценность вознаграждения).
Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. Поэтому задача руководителя должна сводиться к разработке количественно обоснованной системы мотивации качества или роста производительности труда исполнителей.
В рамках теории справедливости (С. Адамс) предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Поэтому руководитель может стимулировать деятельность подчиненных путем изменения затрат труда или размера вознаграждения.
Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера (Лейман Портер и Эдвард Лоулер), основывается на теориях ожиданий и справедливости. В данной модели фигурирует пять элементов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от приложенных им усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий, в свою очередь, будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой адекватный уровень вознаграждения.
Один из наиболее важных выводов Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот. Чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий.
Содержание процесса мотивации
Процесс мотивации состоит из трёх основных стадий, которые должны предусматривать менеджеры в целях эффективного стимулирования труда персонала организации:
определение основных потребностей;
установление и доведение критериев мотивации;
реализацию методов стимулирования труда персонала.
При определении основных потребностей руководителям необходимо учитывать, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может иметь или не иметь потребности в смысле сознательного их ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. До сих пор нет общепринятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными, например, потребности в пище, воде, сне и т.д.
Вторичные потребности по природе своей психологические, например, потребности в успехе, уважении, власти, в принадлежности кому или чему-либо и т.п.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
При установлении критериев мотивации руководителям необходимо учитывать, что должна существовать взаимосвязь между вкладом каждого члена коллектива в общую деятельность организации и вознаграждением за индивидуальный труд. Поэтому выработка критериев мотивации имеет важное значение в управлении организацией.
Общество ориентировано на конечные результаты деятельности. В основе выработки объективных критериев лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия должна в разумной степени отражать вклад каждого работника в эффективность функционирования организации.
К числу основных критериев мотивации следует отнести различного рода вознаграждения за конкретный труд, разработку моральных стимулов, продвижение по служебной лестнице и др.
Наряду с разработкой четких критериев оценки деятельности подчиненных, немаловажная роль отводится обязательному доведению их до непосредственных исполнителей. Каждый член коллектива вправе знать критерии оценки своей работы, в том числе, не только в аспекте вознаграждения, но и ответственности (наказания) за халатное отношение к исполнению своих функциональных обязанностей и т.д.
Вознаграждение – это всё, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна и оценка вознаграждения и его относительной ценности.
Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей, сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги [13].
Вознаграждение является важнейшим фактором для побуждения людей к эффективной деятельности.
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренними и внешними.
Внутреннее вознаграждение дает сама деятельность. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией, например, зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, похвалы, признание, дополнительные выплаты и отпуска и т.д.
Возможность получения необходимых благ составляет суть процесса стимулирования.
Стимулирование – это процесс воздействия на работника, ориентированный на структуру его потребностей и обеспечивающий формирование или изменение поведения персонала.
Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчинённого должны иметь для него положительные, отрицательные либо нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Стремясь избежать отрицательных последствий, вызванных отклонениями от заданных параметров действий, работник сохраняет стабильность своего поведения или изменяет его в требуемую сторону.
Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая является достаточно стабильной. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния; социальным статусом; квалификацией; ценностными ориентирами; должностью и т.д.
Исследования показали, что при условии обладания достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных: 36% готовы работать в случае интересной работы; 36% – чтобы избежать скуки и одиночества; 14% – из-за боязни потерять себя; 9% – потому, что работа приносит радость.
Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности признают деньги, в то время как до 45% людей предпочитают им славу, 35% – удовлетворенность работой, а около 15% – власть [25].
Для того чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения, руководители должны, прежде всего:
установить, каковы потребности подчиненных;
каковы внешние и внутренние мотивы их поведения;
в каком соотношении эти мотивы находятся;
как можно воздействовать на подчинённых, и каких результатов при этом ожидать.
Кроме того, менеджеры должны знать ряд правил эффективного стимулирования подчиненных.
К некоторым таким правилам относятся следующие:
1. Стимулирование может быть положительным (похвала, благодарность, премия) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санкции);
2. Вознаграждение должно быть конкретным. Работник должен четко понимать, каких действий ждет от него администрация, какие конкретно действия будут поощряться;
3. Наиболее сильное эмоциональное воздействие вознаграждение оказывает, если оно осуществляется сразу по достижению результата;
4. Работник должен ощущать реальность достижения вознаграждения;
5. Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение;
6. Гласное поощрение имеет более сильное эмоциональное воздействие и формирует поведение остальных работников на будущее;
7. Целесообразно стараться использовать разнообразные вознаграждения. Новые формы поощрений психологически воздействуют сильнее;
8. Многократное применение наказания существенно снижает действие, т.к. сотрудники постепенно привыкают к отрицательному воздействию наказания и в дальнейшем перестают реагировать на него (парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение).
Таким образом, мотивация является важнейшей функцией управления, побуждающей людей к продуктивной деятельности. Методы мотивации (экономического и социально-психологического воздействия) подробно рассмотрены в /3.3.2/.
Контроль
Контроль как функция управления – очень важная часть работы любого менеджера.
Успешное достижение задач, стоящих перед организациями, во многом предопределяется посредством контроля, который является механизмом обратной связи и позволяет органам управления отслеживать эффективность деятельности подчиненных инстанций. Контроль содействует последовательности осуществления процессов, позволяя тем самым сосредоточить внимание на конкретном процессе или результате, уменьшать отклонения от нормы и повышать вероятность успеха организации.