 |
|
Формальные и неформальные группы
Человеку свойственно общение с другими людьми. Во многих случаях такое общение носит случайный кратковременный характер. Однако если двое и более людей проводят достаточно много времени в общении друг с другом, они начинают психологически осознавать то, что о них думают, что от них ждут другие. Это заставляет людей определённым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений по групповым признакам.
Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам (семья, родственники, друзья, рабочий коллектив, спортивная команда и т.д.).
Группа– это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.
Организация любого размера состоит из некоторого количества формальных и неформальных групп.
Группы, созданные по воле руководства для организации производственного, коммерческого или иного процесса, называются формальными группами.
В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, рабочие (производственные, целевые) группы и комитеты (комиссии, советы).
Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь, также могут быть руководителями (президент компании, его заместители, начальники отделов и т.п.).
Рабочая (целевая группа)обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
Комитетысоздаются для заполнения пробелов в организационных структурах для решения задач, не входящих в компетенцию ни одного из отделов, и выполнения специальных функций. Различают постоянные и специальные (временные) комитеты (по выработке политики, группа планирования, по рассмотрению жалоб сотрудников, по пересмотру зарплаты и т.д.).
Основными функциями формальных групп (коллективов) являются выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.
На эффективность работы формальной группы влияют следующие факторы:
размер группы.По мере увеличения группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач, усиливается тенденция к неформальному разделению групп на подгруппы (идеальная группа должна состоять из 3-9 человек);
состав группы. Целесообразно, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения;
групповые нормы – призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. К групповым нормам относят: гордость за организацию; достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения с заказчиком; защита честности и др.;
сплочённость – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплочённости путем периодического проведения собраний, встреч для обсуждения актуальных проблем, новых проектов и приоритетов в будущем. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие;
групповое единомыслие–это тенденция подавления взглядов отдельной личности на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются;
конфликтность. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны;
статус членов группы может определяться рядом факторов (старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт). Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решение группы, чем члены группы с низким статусом;
роли членов группы. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существует две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы:
целевые ролиподразумеваютвозможность отбирать групповые задачи и выполнять их (инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработка предложений, координирование, обобщение);
поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы (поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы). Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие – целевые и поддерживающие роли.
Самой эффективной группой считается та, чей размер соответствует её задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
Эффективность управления каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение для достижения целей организации.
Неформальные группы – это спонтанно возникающие группы людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. У неформальных организаций много общего с формальными организациями. У них имеются своя иерархия, лидеры, нормы и задачи.
Отличие заключается в том, что формальная организация создается по заранее продуманному плану, а неформальная – является, скорее всего, спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные потребности.
Причины вхождения в неформальные организации состоят в том, что принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая заработная плата: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимная защита, тесное общение и взаимная заинтересованность
Неформальные организации создают ряд проблем:
снижение эффективности деятельности предприятия;
распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам.
В то же время, если групповые нормы превосходят официально установленные, неформальные организации могут принести пользу (преданность предприятию, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда).
Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации (достижение общих целей, вознаграждение, престиж и т.д.). У людей также имеются причины для вступления в неформальные группы, но они часто не осознают их. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, защита общих интересов, тесное общение (симпатия) и заинтересованность.
Каждая неформальная группа имеет своего лидера. При этом обычно имеют значение его возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, отзывчивость, даже расположение рабочего места и др.
Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Важно, чтобы руководители понимали, что неформальные группы взаимодействуют с формальными группами.
Одной из самых больших трудностей, мешающих эффективному управлению неформальными группами, является изначально невысокое мнение менеджеров о них. Некоторые руководители считают, что само возникновение неформальной организации является результатом неэффективного управления. Но это не так. Неформальные группы есть в любой организации. Это так же естественно, как и желание друзей дружить, общаться, взаимодействовать.
На эффективность формальной организации оказывают сильное влияние следующие характеристики неформальных организаций:
социальный контроль – установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения (одежда, приемлемые виды работы, поведение). Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказывать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он может также повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений;
сопротивление переменам – будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений;
неформальные лидеры имеют две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми.
Некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно (распространять ложные слухи, сдерживать необходимую модернизацию производства и т.д.). Поэтому одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению неформальными группами – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней необходимо считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то неформальную группу, на ее месте обязательно возникает другая группа, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.
Неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Для этого руководителям необходимо:
1. Признать существование неформальной организации, работать с ней и не угрожать ее существованию;
2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Знать, кто является лидером неформальной группы, и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации;
3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, необходимо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию;
4. Разрешить неформальной группе участвовать в принятии решений, чтобы ослабить сопротивление переменам с ее стороны;
5. Быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствовать распространению слухов.
Таким образом, задача менеджера, в данном аспекте состоит не в борьбе с неформальными группами, а в приобретении навыков управления ими для того, чтобы умело направлять усилия не только формальных, но и неформальных групп на достижение целей организации.
Власть и влияние
Руководитель, управляя коллективом (группой), оказывает на него влияние, в результате изменяются поведение подчиненных, а также взаимоотношения между ними. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения.
Влияние– это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Например, Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий ХХ столетия.
Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.
Власть – это возможность влиять на поведение других людей. Она является необходимым элементом управления.
У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывают власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила вовсе не обязательный компонент власти.
Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной власти, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя.
Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью ибо, относясь халатно к работе, они ставят под удар своего руководителя. Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные также обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке свое власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем также могут иметь власть и его коллеги.
Тем не менее, основа власти в подчиненном, и возникает она только тогда, когда подчиненный начинает исполнять команды начальника. Пока вы не подчиняетесь никому, никто не имеет над вами власть, она отсутствует, её нет. Таким образом, в создании власти главное лицо – подчиненный. Каким образом руководящий состав заставит подчиняться – это второй вопрос, но для власти главная составляющая – воля подчиненного.
Здесь нельзя суживать понятия. Властной инстанцией могут быть не только начальники (руководители), но и обычное любопытство, желание узнать новое, творить и получать от этого удовлетворение.
Для того чтобы обладать властью руководитель должен держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для подчиненных, в результате возникает их зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении, самовыражении и т.д. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Власть может принимать разнообразные формы, которые, в свою очередь, обусловлены различием форм влияния на подчиненных.
Профессорами Мичиганского университета Р. Френчем и Б. Рэйвеном предложено пять основных форм власти, рассмотренных ниже (рис. 7.1).
Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). При данной форме власти исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди – сознательно или бессознательно – разрешают на себя влиять.
Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойственен всем. Поэтому даже намек на увольнение, понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Однако при большом спросе на компетентных, опытных специалистов грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта.
Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. Кроме того, невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Исследования показали, что в организациях, где используется такая система власти, как правило, менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей работой.
Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление). Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что в обмен на то, что хочет руководитель, он ждет получения вознаграждения в той или иной форме.
Чтобы влиять на поведение исполнителя, вознаграждение должно восприниматься им как достаточно ценное, адекватное согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.
В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго ограниченное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, например, в трудовом договоре с профсоюзом. Трудности возникают также в связи с тем, что часто бывает не просто определить, что же следует понимать под вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.
Законная власть (влияние через традиции). Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания и его долг – подчиняться этим приказаниям. Он исполняет приказания, так как надеется, что подчинение приведёт к удовлетворению его потребностей. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью.
Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Руководители, в свою очередь пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми, а также поощрять и наказывать подчиненных. Бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководства. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе.
Традиция – привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом – обезличенностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.
Традиция может действовать и во вред организации, так как новое, прогрессивное может не приняться коллективом. «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это кажется. Поэтому организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении имеют слабую связь с традициями.
Эталонная власть или власть примера (влияние с помощью харизмы). Харизма (от греч. «charisma» – «милость», «божественный дар») – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. В противоположность безличному влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Личные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же, как руководитель.
Основные характеристики харизматических личностей:
1. Обмен энергией – создается впечатление, что лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих;
2. Внушительная внешность – лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
3. Независимость характера – в своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
4. Хорошие риторические способности – умение привлекательно говорить и способность к межличностному общению;
5. Восприятие восхищения своей личностью – умение комфортно воспринимать восхищение своей личностью, отсутствие надменности и себялюбия;
6. Достойная и уверенная манера держаться – умение владеть ситуацией.
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть.
Власть эксперта (влияние через разумную веру). Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями по той или иной проблеме. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению. Принимая на веру мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов.
Разумная вера гораздо менее устойчива, чем слепая вера. Она действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно, влияние уменьшится. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В некоторых случаях влияние разумной веры меняет баланс власти руководитель – подчиненный, что отрицательно сказывается на авторитете руководителя.
В современных условиях среда организации претерпевает значительные изменения. Повысился уровень образования людей, ликвидируется вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, все труднее становится основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.
По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.
Две формы влияния способны побудить исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и участие.
Влияние путем убеждения. Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.
Руководитель, который влияет путем убеждения, старается довести до сознания исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность исполнителя, какой бы она ни была. При этом руководитель может использовать такие инструменты воздействия, как логика и эмоции.
Способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего, руководитель должен заслужить доверие исполнителя. Аргументация руководителя должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителя. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителей.
Важным преимуществом влияния путем убеждения является то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности.
Самая слабая сторона такого влияния – медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.
Для того чтобы эффективно использовать влияние путем убеждения, необходимо:
1. Постараться точно определить потребности слушателя и аппелировать к этим потребностям;
2. Начинать разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю;
3. Постараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;
4. Просить немного больше, чем на самом деле нужно или хочется. Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много;
5. Говорить, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что руководитель хочет от исполнителя;
6. Если высказывается несколько точек зрения, руководителю необходимо постараться говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Однако преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды. В некоторых случаях принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.
Влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении. При этом руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Он просто направляет усилия исполнителей на реализацию целей организации и способствует свободному обмену информацией. Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.
Этот подход можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.
Исследования показали, что если рабочие участвовали в обсуждении предлагаемых изменений, то они меньше сопротивляются этим переменам. Это также положительно сказывается на удовлетворенности работой и производительности труда. Однако нужно иметь в виду, что некоторые подчиненные, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации.
Формы участия работников в управлении на предприятии могут быть различными, однако можно выделить два варианта:
система участия, установленная законодательством (характерна для ФРГ);
система участия работников, на основе коллективных договоров и совместных консультаций (Великобритания).
Участие сотрудников осуществляется в рамках производственных и наблюдательных советов, профсоюзов и т.д.
Влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдывает ожидания руководителя.