Главная | Обратная связь

АРХЕТИП 6 - ДЕНЬГИ К ДЕНЬГАМ

Описание. Два направления деятельности конкурируют за ограниченные ресурсы. Чем больше успех одного, тем щедрее снабжается это направление за счет другого ПРИМЕР: • Пусть руководитель решает выделять больше ресурсов A, чем B. Причем разница отнимется от B • Дополнительные ресурсы A увеличивают его успех, что в дальнейшем опять вызовет перераспределение ресурсов сторону A • Ресурсы B все еще дают ему успех, но он уже много меньше успеха A

«Не бросать деньги на ветер». В менеджменте – этот архетип часто является основой для принципа “80/20”. Архетип показывает, что успех может быть вызван не личными достоинствами, а просто выгодными НАЧАЛЬНЫМИ УСЛОВИЯМИ.

• Существует убеждение, что успешные (люди, компании, продукты и т.д.) "заработали" свои увеличение доли ресурсов за счет прошлой деятельности. Потенциальный недостаток этого предположения является продолжающаяся тенденция выделения им средств. Другими словами, текущие показатели могут быть отражением первоначальных условий, а не истинной способности к высочайшей производительности.

Важно определить первопричину успешности А перед Б: действительное умение или просто выгодные начальные условия!

Ранние симптомы. Одно из направлений (или групп, или отдельных людей) начинает преуспевать, а второе — бедствовать.

• «Успех успешному» поощряет победителя с целью его последующей победы; также он может штрафовать проигравших. • В результате разрыв между ними быстро растет.

Принцип управления. Чтобы сбалансировать деятельность в обоих направлениях, нужна объединяющая цель. В некоторых случаях следует ослабить или вообще разорвать связь между данными направлениями, чтобы ликвидировать конкуренцию за ограниченные ресурсы (это желательно в тех случаях, когда такая связь носит случайный характер).

Прежде чем принимать решение надо собрать информацию, иначе есть шанс ошибиться. Возможно, разрыв появился неслучайно

(6) Монополия

Появление монопольного паттерна предполагает наличие конкурентной среды. Как и в случае с паттерном «эскалация», здесь предполагается, что ресурсы ограничены и идет игра с нулевой суммой: выигрыш одной стороны — это потеря другой!

Отсюда возникают вопросы:

• Действительно ли нельзя обойтись без конкуренции?
• Какова та главная цель, к которой стремятся обе стороны?
• За какие именно ограниченные ресурсы идет борьба?
• Действительно ли они ограничены?
• Может быть, сотрудничество окажется выгодным обеим сторонам?

Ситуация искусственно созданной конкуренции часто встречается в бизнесе, когда, например, ведут подготовку большой группы молодых менеджеров, но существует лишь небольшое число руководящих должностей, которые они могут занять, или когда создают несколько рабочих групп для решения одной и той же проблемы.

§ Но зачем транжирить ресурсы? Если нужен один победитель, может быть, лучше выявить, что важно для успеха, и обучать этому. Тогда результаты удовлетворят всех.

Если взглянуть на «монополию» непредвзято, то можно увидеть, что данный паттерн основан на таком подходе к использованию ресурсов, когда кто-то побеждает, а кто-то обязательно проигрывает. Это очень расточительный подход. Есть явный смысл формировать такие ценности и среду развития бизнеса, чтобы все могли вносить вклад в достижение высших целей.

Возникновение монопольного паттерна в поведении систем в решающей мере определяется тем, что ресурсы, необходимые для достижения успеха, также используют как средство вознаграждения за достигнутый успех. Победителей поощряют средствами, необходимыми для следующих побед. Наверно, было бы лучше распределять ресурсы в соответствии с потребностями, а не с достигнутыми результатами.

Архетип «успех — к успеху» оказывается особенно несправедлив, если он одновременно наказывает проигравших. Когда общество распределяет блага и различные социальные выгоды в соответствии с этой логикой, результатом оказываются унижение, несправедливость и гнев. Это история с глубокими социальными последствиями. В такой системе победители не станут менять систему, сделавшую их таковыми. Если довести логику этого архетипа до предела, он может разрушить демократию.

Пример из деловой жизни. Менеджер покровительствует двум своим подчиненным, занимающим в фирме равное положение. Но вот один заболевает на неделю, и второй получает преимущество. Когда первый возвращается на работу, менеджер чувствует себя виноватым и избегает его, что еще увеличивает преимущество второго. Чувствуя шаткость своего положения, первый снижает эффективность своей работы, и его положение еще ухудшается, хотя вначале они были на равных. В конечном итоге первый покидает фирму.

Другие примеры.

· Баланс трудовой и семейной жизни: человек настолько занят на работе, что его отношения с семьей ухудшаются, пребывание в семье оказывается все более болезненным, что только усиливает желание проводить на работе как можно больше времени.

· Два вида продукции конкурируют за ограниченные управленческие и финансовые ресурсы компании; один пользуется большим спросом и получает больше ресурсов за счет другого, что запускает усиливающий механизм обратной связи.

· Робкий ученик плохо начинает в новой школе (из-за эмоциональных или иных проблем), приобретает дурную репутацию “заторможенного” и получает все меньше и меньше поддержки и поощрения от учителей.

ВАЖНО!

Аксиома – «Мы управляем тем, что можем измерить». Являются ли измерения, которые первоначальны были использованы для оценки эффективности, по-прежнему актуальными? (наличие шумов в данных, задержки информации для принятия решения). Этот архетип может привести к эрозии инноваций и улучшений!

· Решив, что "это наш лучший продукт" и "мы должны остаться с ним", потому что это лучший исполнитель (в настоящее время) - это может скрыть длинный, медленный спад в положении продукта в рыночных. Принимая свежий взгляд на "маргинальных" исполнителей, в новом свете, может привести к знаниям, которые могут омолодить подход организации к ее внутреннего управления, ее продукции или ее обычаям