АРХЕТИП 8 – НЕРАБОТАЮЩЕЕ РЕШЕНИЕ
Ранние симптомы. “Прежде это всегда работало, а что теперь случилось?” Когда менеджеры говорят: "Я думал, что мы это исправили? - Почему стало хуже, чем это было раньше", то это означает, что данный архетип может существовать в работе организации. Этот архетип является хорошим отражением опасности редукционизма мышления - несмотря на все усилия, менеджеры снова и снова имеют дело с теми же симптомами проблемы, хотя и различных «цветов и ароматов». · Данный подход может быть эффективным, если проблема кажется изолированной от всех других частей системы. В этом случае реакция на симптом кажется разумной.
Очень похоже на АРХЕТИП 3: все усилия направлены на симптом проблемы, а не на поиск первопричины. · Разница состоит в том, что в данном случае БЫСТРО возникают непредвиденные последствия. При архетипе 3 предполагается в течение некоторого времени возможность положительной повторной реакции на симптом. В данном случае решение прямо усиливает НЕПРЕДВИДЕННЫЕ последствия. Принцип управления. Следует сосредоточиться на долговременных перспективах. Нужно избегать симптоматических мер либо использовать их только как средство выиграть время. ВАЖНО! Ключ к пониманию данного архетипа состоит в наличии задержки в нижней петле – менеджеры часто не связывают возникшее ухудшение с принятым решением, а ссылаются на внешние обстоятельства. Правильное решение требует изменения ментальной модели менеджеров – они должны связать найденное решение с симптомами ухудшения положения · ДА! – краткосрочный период · НЕТ! – долгосрочный период Необходимо уделить больше внимания долговременным перспективам. Симптоматические меры – только средство выиграть время. В случае, если необходимо принять решение для краткосрочного периода, рассмотреть все варианты развития событий, чтобы свести риски к минимуму. Пример из деловой жизни. Производственная компания запустила новую продукцию, которая сначала имела большой успех. Но генеральный директор, заботясь о повышении показателей рентабельности, откладывал покупку нового дорогостоящего, но высокопроизводительного оборудования. Пострадали качество продукции и репутация компании. Спрос упал, а с ним и прибыль, так что вложения в новое оборудование стали еще менее вероятными. Другие примеры. · Люди и организации, берущие новые кредиты, чтобы расплатиться по старым, которым в будущем придется выплачивать еще большие проценты. · Сокращение расходов на плановый ремонт и обслуживание ведет к росту отказов оборудования и повышению расходов на его обслуживание, что усиливает давление в пользу дальнейшего сокращения расходов. Пример Проблема: недостаточная производительность труда Принимаемое решение: набор новых сотрудников Последствия: рост производительности, спроса, прибыли в краткосрочном периоде. Большая текучка кадров, уход ведущих специалистов, падение производительности и спроса в долгосрочном периоде. «Петля» замыкается, выйти все труднее. (4) Когда лечение хуже болезни Иногда краткосрочные решения не только не помогают, но и ухудшают ситуацию, делая ее еще менее поддающейся исправлению. Тогда они обращаются к той части системы, без которой та не может функционировать. Что начиналось как разовый выход из острой ситуации, незаметно превратилось в существенную часть жизни В этой системе уравновешивающий контур пытается решить проблему, но усиливающая петля ухудшает положение, так как укрепляет привычку и подрывает способность решить проблему по существу (развить врожденную способность к релаксации)!
©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.
|