 |
|
Операциональное определение.
Если официальное исследование организационной культуры и находится на своем начальном этапе, оно все-таки позволяет посмотреть на организации с новых, представляющих интерес позиций. Изучение литературы по данному вопросу выявляет две области, которые могут быть особенно релевантны для индустриально-организационной психологии — отбор и определение на должности работников и организационные изменения.
Культура позволяет использовать модель согласования, обсуждавшуюся в предыдущих главах, в таком ракурсе, который соотносится с данными показательных экспериментов по найму работников, основанному на компетентности. Эмпирические данные в этой области многообещающи, хотя и немногочисленны. Шеридан (Sheridan, 1992) обнаружил, что оценка ценностей организационной культуры являлась лучшим предсказателем шестилетнего срока пребывания в должности в шести государственных финансовых компаниях, чем характеристики работников и состояние рынка рабочей силы, вместе взятые.
Модель согласования.
Вторая область, в которую исследование культуры индустриально-организационными психологами может внести большой вклад, — это возможность по-новому взглянуть на организационные изменения. Процитируем снова Шейна:
Любая деятельность, которая связана с наймом, отбором, обучением, социализацией, устройством системы выплат, планированием и описанием работы и более широкими вопросами организационного планирования, требует понимания того, как организационная культура влияет на текущее функционирование. Многие неудачные программы организационных изменений провалились, вероятно, потому, что игнорировались культурные силы организации, в которой они должны были быть внедрены (Schein).
Говорит ли Шейн о том, что для внесения в организацию каких-то изменений необходимо сначала изменить ее культуру? Вовсе нет, хотя к такому заключению легко прийти на основании некоторых популярных публикаций на данную тему. Культура организации вбирает в себя глубоко укоренившиеся ценности и допущения, которые эволюционируют во времени в ответ на многочисленные воздействия. Предполагать, что она должна быть сознательно и внезапно изменена с тем, чтобы способствовать каким-то частным изменениям, значит не понимать саму ее суть (Fitzgerald, 1988). Представленное в памятке 12.2 краткое изложение событий, имевших место в компании International Business Machines (IBM) в середине 1990-х гг., дает пример той борьбы, которая может сопровождать эти попытки.
Памятка 12.2
КУЛЬТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В IBM
НЬЮ-ЙОРК.Через несколько месяцев после того, как International Business Machines Corp. поставила у руля Луиса В. Герстнера-младшего — первого человека со стороны, возглавившего компанию, которая была основана 70 лет назад, — он явился инициатором незначительного, казалось бы, изменения, которое почти не привлекло к себе внимания внешнего мира.
Новый руководитель отказался от трех основных принципов, которыми IВМ руководствовалась десятилетиями: добиваться совершенства; обеспечивать наилучшее обслуживание клиентов; и, самое главное, проявлять уважение к каждому работнику. Их место заняли восемь [ориентированных на результат] задач...
Ветераны IBM были шокированы. Эти три принципа были усвоены работниками компании подобно мантре.
Мистер Герстнер понимает, что легче говорить об изменениях, чем отказаться от культуры, прививавшейся на протяжении семи десятилетий...
Но он не прекращает своих попыток. Новый руководитель компании призывает ее работников ставить во главу угла необходимость. Он хочет, чтобы они перестали испытывать благоговенис перед своей работой. Мистер Герстнер говорит во всеуслышание о своем неприятии белых рубашек, которые всегда носили работники компании...
«Мы действительно говорим о фундаментальных ценностях и принципах, — заверяет Росс Уильямс, начальник отдела кадров IBM. — Принятие решений — один из таких процессов, и ели мы хотим добиться повышенного чувства ответственности, нам необходимо изменить мышление людей по этому вопросу».
Тем не менее интервью с 30 работниками компании показывают, что для любой революции требуется какое-то время. Томас Букср, заведующий отделом сбыта в Балтиморе, говорит, что будущее IBM «выглядит намного более радужным после того, как у руля встал мистер Герстнер». Но он добавляет: «Трудно измениться, когда что-то поддерживало тебя в течете стольких лет».
Источник:
L. Hays, «Gcrstner Is Straggling as He Tries to Change Ingrained IBM Culture».
Wall Street Journal. May 13, 1994, pp. A-l, 8.
Культурные изменения неизбежны для IBM, - какнеизбежны они и для огромного числа других организаций, больших и малых, в канун нового тысячелетия. Но, несмотря на напряженные усилия со стороны нового руководителя компании, они произошли не за одну ночь. Возможны отдельные исключения, но в целом изменения в организационной культуре следуют за другими изменениями, а не предшествуют им (например, Zamanou & Glaser, 1994). Интересный пример можно обнаружить в Японии, где новые коммуникационные технологии начинают вызывать значительные изменения в культуре некоторых организаций; В течение многих лет большинство японских офисов было структурировано согласно строгой иерархии, основанной на возрастном принципе, но если речь идет о компьютерах, возраст и положение значат очень мало. Когда руководители пытаются разобраться в тайнах электронной почты, им приходится обращаться за помощью к более молодым подчиненным, что ломает устоявшиеся традиционные отношения на работе. В конце концов, их место займут новые работники, и произойдут культурные изменения.