 |
|
Стратегического альянса
Сущность социального стратегического альянса проявляется в последовательной актуализации процессов реализации социально значимых программ, каждый из которых длится до момента свертывания проекта. Преемственность в развитии процессов заключается в том, что на каждой из стадий жизненного цикла альянса (к числу которых относятся стадии создания, роста, стабилизации, зрелости, распада) на первый план выходит определенный процесс и соответствующая группа задач, но при этом не наблюдается затухания предшествующих процессов, они не сменяют друг друга, а лишь дополняют, как это показано на рисунке 18. Процессы, запущенные на стадии создания стратегического альянса, остаются актуальными в течение всего срока его функционирования, фактически трансформируясь в процессы функционирования. Поэтому стратегический альянс, будучи весьма зыбкой формой интеграции, находится в процессе постоянного становления.
Другими словами, в период функционирования процессы, запущенные в момент формирования альянса, не прекращаются, а получают новый импульс. В этом проявляется синергетический эффект от организационно-управленческой новации, коей является стратегический альянс. Происходит перетекание, перерастание процессов формирования в процессы функционирования.
Рисунок 19 - Управление процессами формирования и функционирования социального стратегического альянса
Каждой стадии жизненного цикла социального стратегического альянса соответствует процесс (на рисунке 19 он обозначен римской цифрой в соответствии с порядковым номером той стадии жизненного цикла альянса, на которой был запущен), являющийся в данный период функционирования альянса доминирующим:
I стадия. Учреждение и оптимизация работы Комитета координации – руководящего органа, являющегося центром принятия управленческих решений.
II стадия. Аккумуляция социального капитала.
III стадия. Калькуляция социального эффекта от реализации проекта.
IV стадия. Подведение итогов сотрудничества между общественной организацией и бизнес-структурой, принимающее форму отчетов перед общественностью: проведение PR-акций, рекламных кампаний, организация пресс-релизов.
V стадия. Участие в нормотворческой деятельности.
Прежде чем перейти к рассмотрению конкретных примеров, следует отметить, что, несомненно, успешность социальных альянсов является косвенной рекламой для участвующих в них фирм, ведь важно не только создавать качественный продукт, но и готовить почву для его реализации, причем делать это таким образом, чтобы у потребителей создавалось впечатление, будто, покупая данный товар, они вносят посильный вклад в процветание общества, являясь клиентами социально ответственной корпорации. Участие в социальном альянсе может оказаться полезнее для имиджа компании, чем прямая реклама ее продукции.
Зачастую социальные альянсы возникают на базе уже существующих связей между общественной организацией и частным предприятием. С течением времени отношения между партнерами претерпевают ряд качественных трансформаций, постепенно эволюционируя от традиционных филантропических схем взаимодействия до создания полноценной организационной структуры.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Джеймс Остин в качестве иллюстрации своего тезиса о чрезвычайной гибкости социального стратегического альянса как формы сотрудничества приводит пример взаимодействия обувной компании Timberland и общественной молодежной организации City Year[173]. В течение пятнадцати лет отношения между данными организациями эволюционировали. Все началось с ежегодных пожертвований в виде бесплатно выпускаемой униформы. Затем была запущена программа стажировок молодежи в компании. И наконец, было принято решение учредить постоянно действующий совет попечителей, цель которого – организовать всестороннюю поддержку деятельности City Year со стороны Timberland.
Интересно будет проанализировать механизм функционирования другого социального альянса, заключенного между Фондом поддержки молодых австралийцев (Foundation for Young Australians) и компанией Body shop. Компания вложила около одного миллиона австралийских долларов в программу по созданию обособленного текстильного производства, где молодые люди имели возможность проходить практику и, при желании, работать на постоянной основе. Вступив в социальный альянс, Body shop подтвердила свое реноме социально ответственной корпорации[174].
Активно участвуя в реализации социальных программ, компания тем самым посылает сигнал потенциальным партнерам о том, что с ней можно иметь дело. В этом отношении особенно высоко ценится вовлеченность компании в проекты по охране окружающей среды. Речь идет об экологических альянсах – союзах корпораций и организаций «зеленых» (green alliances).
Экологические партнерства (environmental partnerships) как специфическая форма сотрудничества появились совсем недавно. Еще в начале 1990-х годов такие альянсы были мало распространены. Более того, считалось, что отношения между бизнесом и «зелеными» могут быть исключительно враждебными. Однако, в 1990-е годы фонды, ратующие за экологическую безопасность, осознали бессмысленность традиционной тактики, заключавшейся в проведении различных агитационных кампаний и создании комиссий общественного контроля, наблюдавших за функционированием «вредных» предприятий.
Со своей стороны, крупные компании посчитали, что выгоднее сотрудничать с «зелеными» и использовать знания экспертов-экологов в деле модернизации технологий опасных для природы производств. Оказалось, что существует прямая зависимость между эффективностью производства и его безопасностью для окружающей среды.
Одна из характерных черт экологического стратегического альянса (см. рис. 20) – сложность процедур согласования интересов между экологическим фондом и корпорацией, что находит свое отражение в процессах его формирования и функционирования.
Рисунок 20 - Управление процессами формирования и функционирования экологического стратегического альянса
I стадия. Согласование интересов экологических организаций и корпораций в ходе перманентного переговорного процесса.
II стадия. Выявление зон приложения капитала.
III стадия. Организация центров экологического контроля с целью мониторинга подшефных территорий и ареалов.
IV стадия. Подготовка и проведение совместных PR-акций.
V стадия. Подготовка, обоснование, оформление и представление в органы государственной власти законодательных инициатив.
Одно из самых известных экологический партнерств – альянс между компанией McDonald’s и Фондом защиты природы (Environmental Defense Fund). Адекватно восприняв критику со стороны экологов, компания заменила в своих ресторанах пакеты из потенциально канцерогенного пенополистирола, использовавшиеся для упаковки, на бумажные. В ответ Фонд защиты природы предпринял ряд дружественных шагов и в том числе сделал официальное заявление, в котором одобрил действия McDonald’s, что, несомненно, укрепило позиции компании[175]. Довольно трудно назвать единичную акцию, пусть и столь масштабную, альянсом, тем не менее учёные из Австралийского национального университета используют именно этот термин, видимо, подчеркивая таким образом значимость самого факта сотрудничества между бизнесом и экологическими фондами.
Есть и другие примеры. Так, благодаря установлению партнерских отношений между Mitsubishi и организацией по защите тропических лесов Rain Forest Action Network, автомобильной компании удалось добиться снятия бойкота на продажу ее продукции в обмен на участие в программе по сокращению выбросов углекислого газа в атмосферу.
Разбор следующей ситуации поможет лучше понять, почему альянсы выгодны компаниям. Предыстория[176] такова. Рисовую промышленность Калифорнии часто обвиняли в экологическим злодействе за то, что ее предприятия поглощали чудовищные объемы воды, которая так необходима для других нужд (особенно в засуху), сжигали тысячи тонн остававшейся после сбора урожая соломы, что сильно загрязняло атмосферу, и активно использовали пестициды. Помимо всех прочих последствий, функционирование рисовых предприятий привело к нарушению естественных условий существования региональной популяции птиц. Зафиксировав это, экологические организации заняли позицию жесткой конфронтации. Тяжбы с экологами, тянувшиеся в течение 1980-х годов, нанесли значительный урон репутации отрасли. Представители широкой общественности тоже активизировались и стали протестовать. Производители риса, в свою очередь, почувствовали угрозу давно сложившейся и, в целом, выгодной для них системе потребления воды (довольно редкого в тех краях ресурса) со стороны других потребителей. Чуть позже к этим опасениям прибавился страх введения нового, более сурового экологического законодательства, что могло подорвать экономическую жизнеспособность отрасли. Тем временем, рисовые магнаты в лице Ассоциации производителей риса Калифорнии (The California Rice Industry Association) оказались на удивление прогрессивны (это было в начале 1990-х гг.), они вступили в переговоры и выяснилось, что и промышленники, и экологи имеют общие цели: экономия водных ресурсов, поддержание приемлемого качества почвы, воды и воздуха, сохранение дикой природы. Представители рисовой индустрии продемонстрировали потенциальную возможность использования рисовых полей в качестве птичьих заповедников. Они показали, что посредством затопления определенной части рисовых полей после сбора урожая на этом месте могут быть созданы ценные с экологической точки зрения искусственно заболоченные пространства.
В результате переговоров возникло партнерство Ricelands Habitat Partnership (RHP) – альянс между Ассоциацией производителей риса Калифорнии (The California Rice Industry Association), Калифорнийской ассоциацией защиты диких птиц (The California Waterfowl Association) и еще двумя благотворительными фондами (The Nature Conservancy, Ducks Unlimited). От этого альянса выиграли все: и крупные бизнесмены, и фермеры, и экологи, и общество в целом. Теперь каждый год предприятиями отрасли затопляется от 150 до 200 тысяч акров рисовых полей долины Сакраменто (около 30% пригодных для выращивания риса калифорнийских земель) после сбора урожая, благодаря чему решается целый ряд задач. Во-первых, на сезонно затопляемых площадях возникает удобный для размножения мигрирующих диких птиц ареал (помимо всего прочего, на этих пространствах в период затопления происходит восполнение объема грунтовых вод, что положительно сказывается на плодородии почвы). Во-вторых, затопление способствует естественному разложению срезанных стеблей злаков, остающихся на корню после жатвы, и таким образом отпадает необходимость их сжигать, а следовательно, ощутимо уменьшаются выбросы в атмосферу.
Еще одна экологическая инициатива заключалась в том, чтобы собирать, связывать в тюки и продавать рисовую солому как строительный материал. Представители отрасли, контактируя с правительством и другими заинтересованными сторонами, стремились сделать это предприятие экономически жизнеспособным, например за счет организации рынков сбыта для таких материалов. Экологи поддержали данную инициативу. Теперь благодаря правительственному вмешательству покупатели рисовой соломы даже получают небольшую налоговую скидку.
Калифорнийская рисовая промышленность может считаться примером, моделью для других секторов экономики, которые, почувствовав, что пришло время перемен, могут последовать примеру рисовых магнатов в деле освоения инновационных, ориентированных на партнерские отношения подходов к решению экологических проблем.
Наряду с экологическими партнерствам к числу социальных часто относят образовательные альянсы. Образовательный альянс – соглашение о сотрудничестве между образовательными учреждениями (по преимуществу, университетами), цель которого – выработка качественно новых подходов к процессу передачи знаний за счет объединения сильных сторон каждого из партнеров в рамках реализуемого проекта.
В глобальном масштабе сотрудничество в рамках образовательных альянсов ускоряет выработку новых институциональных соглашений, наличие которых позволяет повысить скорость обмена знаниями между образовательными центрами. Однако помимо познавательного аспекта, существует и социальный. В рамках образовательных альянсов, помимо ранее заявленных целей, могут попутно решаться и другие задачи, что оказывается полезным для общества в целом, например подготовка необходимых преподавательских кадров. Образовательный стратегический альянс предоставляет его участникам возможность объединить научные формы активности с социально значимыми (см. рис. 21).
Рисунок 21 - Управление процессами формирования и функционирования образовательного стратегического альянса
I стадия. Разработка учебной программы и выявление перспектив сотрудничества с научными и коммерческими организациями.
II стадия. Создание и совершенствование структуры инновационного университета.
III стадия. Развитие на базе инновационного университета экспериментальных центров, соединяющих черты научных, образовательных и коммерческих организаций.
IV стадия. Интенсификация издательской и методической деятельности.
V стадия. Распад альянса, инициирование процедуры поиска новых партнеров для образования нового стратегического альянса.
Эталонный образовательный альянс – Cambridge-MIT Institute – стратегический альянс двух всемирно известных центров образования: Кембриджа и Массачусетского технологического института. Миссия альянса, поддержанная правительством Великобритании и рядом корпоративных партнеров, заключается в том, чтобы повысить конкурентоспособность промышленных предприятий и их инновационный потенциал в Объединенном Королевстве, обеспечив эффективный двусторонний контакт между научными кругами и корпоративным сектором. CMI финансирует стажировки американских и английских студентов в MIT и в Кембридже соответственно[177]. Cambridge-MIT Institute (CMI) – это компания с ответственностью, ограниченной гарантиями ее участников (company, limited by guarantee)[178].
Особенности механизма функционирования компании с ответственностью, ограниченной гарантиями ее участников, заключаются в следующем[179]:
1. Получение прибыли не является целью создания компании.
2. Данная форма собственности не предполагает наличия акционерного капитала.
3. Участники обязуются внести в активы компании определенную сумму на случай ликвидации.
4. Прибыль компании не распределяется между участниками, следовательно, если есть необходимость, руководство может подать заявление о получении статуса благотворительной организации.
5. Компания с ответственностью, ограниченной гарантиями участников, – удобная форма собственности для организаций, которым необходим корпоративный статус, так как прибыль компании не распределяется между участниками, а используется в ее интересах.
6. Целью учреждения таких компании обычно является благотворительность.
Миссия Института: CMI был основан в 2000 году с целью повышения конкурентоспособности и эффективности экономики Великобритании путем проведения ряда мероприятий, направленных на оптимизацию учебного процесса и создание действенного механизма обмена и передачи знаний.
Институт представляет собой альянс между Кембриджским университетом и Массачусетским технологическим институтом, заключенный на срок 6 лет. Базовая задача данного проекта – добиться такого уровня взаимопонимания между участниками альянса, при котором эффективное сотрудничество будет продолжаться и после формального расформирования Института.
Основная деятельность альянса направлена на повышение эффективности взаимодействия академической, научной среды и промышленных кругов. Среди спонсоров института – Британские административные структуры, а именно – Казначейство и Департамент торговли и промышленности. Кроме того, альянс поддерживает партнерские отношения с целым рядом промышленных предприятий Великобритании и США. Важнейшим преимуществом Института является его способность, будучи транснациональной организацией, ощутимо влиять на процесс обмена знаниями между американскими и британскими компаниями и университетами, способствовать повышению скорости распространения научной и технологической информации.
В будущем планируется создание Центров накопления знаний (Knowledge Integration Communities), членами которых будут: крупные корпорации; Кембридж, MIT и другие университеты; венчурные капиталисты.
Текущее руководство альянсом осуществляют исполнительные директора. Стратегические же решения принимаются на Собрании участников альянса (stakeholder[180] strategy meeting) – их около 30 – куда входят: стратегические партнеры Института; корпорации; ключевые фигуры из руководства MIT и Кембриджа. Затем стратегия ратифицируется Правлением (Board) и утверждается спонсорами.
Как уже отмечалось выше, образовательные альянсы зачастую решают сугубо социальные задачи. Так, Чикагский образовательный альянс (The Chicago Education Alliance) решил сложнейшую проблему, которая возникла в 1993 году, когда по непонятному совпадению директора большинства частных школ Чикаго вышли на пенсию, в результате чего возник острый дефицит кадров. Тогда в рамках Чикагского альянса, в который входили Roosevelt University, Loyola University of Chicago и The University of Illinois, выработали совместную программу обучения школьных директоров и подготовили для города необходимые кадры[181].
По содержанию решаемых задач к образовательным альянсам близки инновационные университеты. Инновационный университет – это высшее учебное заведение особого типа, специфика которого заключается в совмещении образовательного процесса с созданием и коммерциализацией новшеств. Студент инновационного университета оказывается вовлеченным в полноценную научно-исследовательскую работу, инициируемую учеными, осуществляющими фундаментальные и прикладные исследования на базе инфраструктуры, развитие которой финансируется государством и частными компаниями, вкладывающими средства в реализацию наукоемких проектов.
Главное отличие инновационного университета от научного стратегического альянса – его зависимость от внешних источников финансирования. Альянс – это самостоятельная структура, деятельность которой координируется независимыми организациями, в случае же с инновационным университетом ситуация прямо противоположная: университет со своей инфраструктурой и интеллектуальным ресурсом, по сути дела, является основой для интеграции самых разнообразных структур в рамках конкретного инновационного проекта. В этом смысле инновационный университет сродни технопарку.
О том, что инновационный университет выполняет, помимо всего прочего, функцию по инновационному, технологическому обустройству научно-образовательной инфраструктуры региона, в котором он дислоцируется, пишет, в частности, С.В. Кортов: «В рамках построения инновационной системы территории и достижения существенного вклада результатов инновационной деятельности в валовой региональный продукт вузам необходимо одновременно действовать в двух направлениях:
1. Трансформировать внутреннюю организационную структуру в форму учебно-научно-инновационного комплекса, поставляющего на рынок конкурентоспособную инновационную продукцию.
2. Создавать на своей базе инфраструктуру поддержки и сопровождения инновационной деятельности в регионе[182]».
Далее, говоря о роли вуза «как производителя инновационной продукции», С.В. Кортов одной из задач называет «целенаправленную деятельность по созданию на базе вуза и с его участием сети малых предприятий наукоемкого бизнеса, основной задачей которых является эффективная коммерциализация и использование инновационного потенциала высшей школы[183]». Словом, инновационный университет выполняет служебную функцию по отношению к инновационно активным фирмам и государственным структурам регионов.
Когда на одном из заседаний Комитета Государственной Думы по образованию и науке дискутировался вопрос о концепции академического инновационного университета, речь шла прежде всего о том, что «университеты инновационного типа, ориентированные на промышленность, могут сыграть ведущую роль в переходе к новой, конкурентной экономике[184]».
Таким образом, существеннейшее преимущество образовательного стратегического альянса перед инновационным университетом – самодостаточность, проявляющаяся в организационной мобильности и финансовой самостоятельности. В свете данной аргументации представляется перспективной такая форма интеграции науки и образования, как стратегический альянс инновационных университетов разных регионов страны, а также международный стратегический альянс инновационных университетов с привлечением опытных и теоретически подкованных кадров из-за рубежа.
Помимо инновационных университетов, важную роль в решении задач, имеющих социальную значимость, могут сыграть стратегические альянсы, создаваемые на базе научно-образовательных сетей и сетей знаний диаспор. Научно-образовательные сети – специфическая форма интеграции образования науки и образования. По данным А.С. Мендковича и А.И. Русакова, ««первой научно-образовательной сетью на территории СССР, интегрированной в международную сетевую инфраструктуру, стала сеть SUEARN, международный узел которой в Институте органической химии АН СССР начал функционировать в 1991 году[185]». Одним из источников подпитки российского научного сектора (и факторов решения многих социальных проблем) могут стать сети знаний диаспор, возникших в результате «утечки мозгов» из стран бывшего СССР в государствах-реципиентах эмиграционных потоков.
Сети знаний диаспор аккумулируют интеллектуальный капитал ученых, эмигрировавших из России, но до сих пор поддерживающих связь с родиной и желающих внести посильный вклад в развитие научно-образовательной сферы нашей страны. По мнению У. Тернера, стратегия использования интеллектуальных ресурсов диаспор может восполнить потери от эмиграции ученых. Он пишет: «Основная черта стратегии диаспоры – попытка создать связи со специалистами – как между ними самими, так и между ними и их родными странами. Это дает эмигрантам возможность передавать свой опыт и навыки родной стране без необходимости постоянно возвращаться в нее. Таким образом, страна получает доступ к знаниям своих бывших граждан, а также к сетям знаний, частью которых они являются в стране, принявшей этих специалистов[186]».
Организационная сложность научно-образовательных сетей, инновационных университетов, сетей знаний диаспор и других форм интеграции, которые задействуются участниками социальных стратегических альянсов, побуждает вычленить факторы успешности социального альянса, определить, от чего зависит эффективность данной формы сотрудничества. К числу факторов успешности социального альянса относятся:
1. Межфирменное доверие.
2. Эффективная система обмена знаниями между партнерами.
3. Государственная поддержка.
В современной экономике эффективность – следствие организационной, структурной гибкости, поэтому компании предпочитают выбирать такие формы интеграции, которые обеспечивают мобильность и предоставляют широкий ассортимент инструментов для достижения компромисса между партнерами. Стратегический альянс – чрезвычайно гибкая форма кооперации, и именно с этим связана растущая популярность подобных сделок на рынке корпоративного контроля.
Быстрое распространение альянсов в мировой экономике – следствие, с одной стороны, глобализации, а с другой – укрепления позиций гражданского общества, проявившегося в усилении влияния общественных институтов на бизнес-сообщество, что в свою очередь способствовало появлению форм организации бизнеса с сильной гуманитарной составляющей. В данном случае имеется в виду такой феномен, как межфирменное доверие.
Основное содержание работы менеджеров альянса – непрекращающийся процесс согласования действий между партнерами, и чем ниже уровень доверия, тем больше времени будет уходить на переговоры, порой бесплодные.
Как отмечает американский социолог Фрэнсис Фукуяма, «в любом экономически успешном обществе жизнеспособность хозяйственных объединений зависит от их уровня внутреннего доверия[187]». Американский экономист Кеннет Эрроу утверждал, что «эффективность альтернативных способов контрактации будет варьироваться в зависимости от национальных культур ввиду их различий в степени доверия между людьми[188]».
Формализовать, унифицировать процедуру измерения уровня доверия между партнерами (тем более до заключения альянса) невозможно. Здесь многое решают неформальные связи. Пожалуй, единственный фактор, играющий важную роль в возникновении атмосферы доверия и, вместе с тем, поддающийся анализу, – схожесть корпоративных культур, этических кодексов организаций, которая может проявляться в совпадении концепций бизнеса (миссий), а также в соблюдении обеими сторонами декларативных норм, зафиксированных в Кодексе корпоративного поведения. Перспективность применения данного критерия может показаться довольно сомнительной, но в случае с благотворительными фондами это, как видно из примеров, вполне реализуемо.
От степени доверия зависит главное – интенсивность обмена знаниями (межфирменного обучения) между партнерами по альянсу. Дело в том, что в альянсе тоже действует эффект синергии. Как известно, при слиянии или поглощении синергетический эффект достигается за счет удачной комбинации активов, оказавшихся в полном распоряжении вновь созданной в результате слияния компании или, если это поглощение, компании-поглотителя. В альянсе, объединяющем независимые организации, сила проявления этого эффекта целиком и полностью зависит от того, как организован обмен знаниями между партнерами, от степени открытости этого абсолютно добровольного процесса.
Стратегический альянс является инструментом кристаллизации и синтеза фрагментарного знания и выполняет функцию оптимального использования интеллектуального богатства, накопленного организациями и отдельными профессионалами. О важности аккумуляции распыленного знания писал, в частности, Ф. Хайек: «Экономическая проблема – это проблема наилучшего использования имеющихся у нас ресурсов…наша задача – обеспечить наилучшее использование знаний, которыми обладают реально существующие люди[189]».
Знания, являющиеся предметом обмена в альянсе, подразделяются на «открытые», «явные» (explicit) и «скрытые», «неявные» (tacit).
Автор концепции «неявного знания» – английский философ Майкл Полани, известный, помимо всего прочего, благодаря тому, что ввел в оборот понятие «научное сообщество». Суть идей Полани заключается в отрицании возможности исчерпывающей систематизации знаний, полной формализации процесса обучения. В частности, он писал о контрпродуктивности фетишизации математических методов: «Математику повсеместно признают за самую совершенную из наук, а науку – за наиболее выдающееся свершение разума. Хотя эти притязания, возможно, чрезмерны или даже вообще ошибочны, они выражают глубоко укоренившийся идеал полностью формализованного разума, из проявлений которого устранен малейший след личностной вовлеченности»[190]. И далее: «Результат, получаемый с помощью механического применения строгих правил, без личностной вовлеченности кого-либо, не может ничего и ни для кого означать[191]». Еще одно ценное замечание Майкла Полани имеет отношение непосредственно к экономической сфере: «Попытки проанализировать с позиций науки те ремесла, которые существуют в промышленности на уровне искусства, всюду вели к одинаковым результатам. Даже в условиях современной индустрии неявное знание до сих пор остается важнейшей частью многих технологий[192]».
«Открытые» знания, которые могут быть переданы без труда, – это, прежде всего, разного рода техническая информация: схемы, расчеты, чертежи. «Неявное» знание не может быть выражено посредством формул, словесных описаний или инструкций, его можно передать лишь через личный контакт. Это, к примеру, уникальный опыт антикризисных менеджеров или близкая к интуитивной способность биржевых аналитиков прогнозировать тенденции развития рынка. В случае с социальными стратегическими альянсами, речь идет об элементах социального капитала, социальных технологиях.
Что касается последнего фактора – государственной поддержки, то госструктуры, если и участвуют в альянсе, то исключительно в роли равноправного партнера, никак не доминируя и не довлея. В некоторых случаях без государственного участия не обойтись. Например, это касается наукоемких областей, а следовательно, этот фактор значим и с точки зрения формирования образовательных стратегических альянсов. Исследуя механизмы сотрудничества бизнеса и государства в инновационных проектах, А.К. Пономарев и К.Р. Гончар пишут: «Необходимость такого взаимодействия в России объясняется неуспешностью как государственной научно-технической и промышленной политики, осуществляемой в рамках госпрограмм, так и неадекватностью либерализованной бизнес-среды, не ставшей пока источником инновационного роста[193]».
Для обозначения ситуации, когда к проекту подключается государство, используют термин «межсекторное социальное партнерство». В данном случае налицо единство целей первого (государство), второго (бизнес) и третьего (институты гражданского общества) секторов. Так, например, в альянсе компании Body shop и Фонда поддержки молодых австралийцев, о котором уже шла речь выше, позитивную роль сыграло правительство в лице Австралийского департамента по делам молодежи (Australian Department of Education, Training and Youth Affairs), поддержавшего проект.
Организация альянса – не только трудоемкое, но и рискованное предприятие, так что очень серьезной является задача предварительной оценки перспектив сотрудничества. По данным исследования (посредством анкетирования ученые получили информацию от 150 компаний Северной Америки и Европы), проведенного под эгидой Ассоциации, объединяющей профессионалов в области стратегических альянсов (Association of Strategic Alliance Professionals), успешные альянсы составляют в среднем 52%. Были выявлены и наиболее распространенные причины провала: несовместимость стратегий партнеров; один партнер не может передать те свои компетенции, ради которых другой партнер вступил в альянс; операционные проблемы (возможно, связанные с тем, что трансакционные издержки слишком высоки); несовместимость корпоративных культур; отсутствие доверия[194]. Интерес вызывают и следующие данные (см. табл. 22).
Таблица 22 - Наиболее востребованные инструменты управления