Главная | Обратная связь

Конкурентный потенциал фирмы.

 

Процесс стратегического управления предприятием - один из сложнейших видов управленческой деятельности, в кото­ром можно выделить следующие этапы:

- анализ окружающей среды (внутренней и внешней);

- определение общего направления развития организации;

- формулирование стратегии;

- реализация стратегии;

- контроль за реализацией стратегии.

 

Каждое предприятие функционирует в сильно дифференцируемой среде, поэтому разработка стратегии его поведения в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды на стратегию предприятия.

 

В общем виде анализ окружения (среды) фирмы есть процесс мониторинга организационного окружения, идентифици­руемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фир­мы к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации организации, которые могут способствовать ее продвижению вперед для достижения поставленных целей.

 

Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации более открыты и активнее взаимодействуют со своим окружением.

Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различия процедур анализа среды (окружения) фирмы, его цель - обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренне импульсы для увеличения своего успеха.

Для того чтобы анализ среды был действенным и эффективным, менеджер должен понимать структуры организацион­ного окружения.

Последнее включает все силы организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной стратегической дея­тельности. Буквально все, что можно назвать вне и внутри фирмы, может быть включено в данное понятие, поскольку все элементы среды могут оказывать на нее влияние.

Среда никогда не бывает стабильна, и, конечно, каждая организация должна знать не только свою среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения, ибо неудача в приспособлении к среде выльется в неудач­ный бизнес.

 

В общем виде среда выступает как спектр некоторых ограничений. Например, желание расширить деятельность фирмы упирается в финансовые ограничения и ресурсные возможности предприятия. Руководство предприятия в своей деятельно­сти по реорганизации может быть ограничено сопротивлением со стороны сотрудников. Потребительский спрос как часть внешней среды влияет на возможность фирмы достигнуть поставленных плановых цифр прибыли и продаж.

Анализ среды предприятия предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, а также сильные и слабые сто­роны последней.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths - силы, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats - угрозы.

 

1. Сильные стороны- это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут способствовать эффективности рабо­ты фирмы (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продук­ция).

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии силь­ные стороны важны, поскольку могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преиму­щества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руково­дство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

 

2. Слабые стороны - это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут препятствовать эффективной работе ор­ганизации (например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с дру­гими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может - нет.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают фирму уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому пла­ну, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.

 

3. Возможности- это внешние факторы, которые благоприятствуют организации (например, эффективные каналы сбыта, соответствие законодательству, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, про­цесс реорганизации у конкурента).

Главным достоинством фирмы является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. В действи­тельности главными ее достоинствами могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продук­ции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возмож­ность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках фирмы), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность фирмы на­ходить определенные рыночные возможности; может обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке; может стать основой стратегии.

 

4. Угрозы - внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы ор­ганизации (например, укрепление внутренней валюты, которое будет делать импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; недавний ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалифи­каций).

 

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенство­ванного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие фирме больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возмож­ность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения кур­сов иностранных валют и т. д.

 

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических из­менений. Чтобы соответствовать положению фирмы, стратегия должна: быть нацелена на использование перспектив, соот­ветствующих возможностям фирмы; обеспечивать защиту от внешних угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегиче­ских изменений.

 

После составления таблицы SWOT целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии фирмы.

• Имеет ли фирма какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться ее стратегия?

• Делают ли фирму слабые стороны уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ее возможности использовать оп­ределенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

• Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибег­нуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

В табл. 9 приведен перечень характеристик SWOТ-анализа.

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не по­дозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT - анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо ус­тановить связи между ними.

 

Табл. 9 SWОТ-анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз Потенциальные внутренние сильные стороны: - полная компетентность в ключевых вопросах; - адекватные финансовые ресурсы; - хорошее впечатление, сложившееся о фирме у покупа­телей; - признанный лидер рынка; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - экономия на масштабах производства; - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; - собственная технология; - более низкие издержки (преимущество по издержкам); - лучшие рекламные кампании; - опыт в разработке новых товаров; - проверенный менеджмент; - большой опыт (опережение по кривой опыта); - лучшие возможности производства; - превосходные технологические навыки; - другое Потенциальные внешние возможности фирмы: - способность обслужить дополнительные группы клиен­тов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - расширение ассортимента продукции для удовлетворе­ния потребностей клиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - вертикальная интеграция (вперед или назад); - снижение торговых барьеров на привлекательных ино­странных рынках; - ослабление позиций фирм-конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким рос­том спроса на рынке; - появление новых технологий; - другое Потенциальные внутренние слабые стороны: - нет четкого стратегического направления развития; - устаревшее оборудование; - низкая прибыльность из-за... ; - недостаток управленческого таланта и умения; - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; - плохо зарекомендовавшая себя стратегия фирмы; - внутренние производственные проблемы; - отставание в области исследований и разработок; - слишком узкий ассортимент продукции; - неудовлетворительный имидж на рынке; - плохая сбытовая сеть; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - недостаток денег на финансирование; - нет необходимых изменений в стратегии; - себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов; - другое Потенциальные внешние угрозы: - выход на рынок иностранных конкурентов с более низ­кими издержками; - рост продаж продуктов-субститутов; - медленный рост рынка; - неблагоприятное изменение курса политики иностран­ных правительств; - дорогостоящие законодательные требования; - высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; - растущая требовательность покупателей и постав­щиков; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения; - другое

 

Для анализа потенциала предприятия могут применяться традиционные экономические показатели, используемые для сравнения деятельности крупнейших корпораций. К таким показателям можно отнести:

1) доходы - наличные денежные средства, которые в процессе обычной хозяйственной деятельности поступают в ре­зультате продажи товаров, оказания услуг, а также использования другими предприятиями ресурсов данной фирмы (поступ­ления процентов, дивидендов, рентных и лицензионных платежей);

2) чистую прибыль - прибыль, полученную в текущем году после выплаты всех налогов, процентов по облигациям, кредитам, отчислений в пенсионные фонды;

3)активы - стоимостную оценку имеющихся в распоряжении фирмы и контролируемых средств, полученных в результате предшествующей деятельности, которые должны стать источником будущих поступлений фирмы;

4) коэффициент прибыльности продаж, равный отношению величины прибыли к стоимости реализованной продукции или к доходам.

Успех любой предпринимательской деятельности во многом определяется правильно выбранной стратегией управления потенциалом предприятия, являющейся составным элементом менеджмента в бизнесе. Выбор стратегии, в свою очередь, зависит от нескольких факторов: каким объемом потенциала обладает предприятие; насколько высок уровень конкуренто­способности потенциала предприятия; какова его доля на рынке и кем оно является - лидером, соперником или аутсайдером; какие цели предприятие ставит перед собой - укрепить лидерство, выйти в лидеры, закрепиться в "серединке" или избежать банкротства. В зависимости от поставленных целей предприятие выбирает ту или иную стратегию поведения на рынке.

Технология управления потенциалом предприятия включает следующие этапы:

1) оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на рынке;

2) оценка конкурентоспособности предприятия;

3) анализ резервов и потерь предприятия;

4) выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия;

5) проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, исходя из выбранной стратегии и тактики.

Таким образом, управление потенциалом предприятия в условиях рынка сводится, по существу, к управлению его кон­курентоспособности (к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия, выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели). Чтобы выбрать верную стратегию, менеджеру нужно, прежде всего, знать, что представляет собой экономический потенциал.

Экономический потенциал предприятия - это совокупность ресурсов (трудовых, материальных, нематериальных, фи­нансовых и др.), имеющихся в распоряжении предприятия, и способности его сотрудников и менеджеров к использованию ресурсов с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода. Для экономического потенциала предприятия характерны четыре основные черты.

1. Экономический потенциал предприятия определяется его реальными возможностями в той или иной сфере эконо­мической деятельности. При этом не только реализованными возможностями, но и нереализованными по каким-либо причи­нам.

2. Возможности любого предприятия во многом зависят от имеющихся у него ресурсов и резервов (экономических, социальных), не задействованы в производстве. Поэтому потенциал предприятия характеризуется также и определенным объемом ресурсов и резервов как вовлеченных, так и не вовлеченных в производство, но подготовленных к использованию в нем.

3. Обладание ресурсами является необходимым, но недостаточным условием для успеха в любом бизнесе. Необходимо умение распорядиться имеющимися ресурсами, что является задачей номер один в любом бизнесе. Менеджеру следует пом­нить, что потенциал предприятия определяется не только и не столько имеющимися у него возможностями и ресурсами, сколько его способностями к их использованию с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода.

4. Уровень и результаты реализации потенциала предприятия (объем созданной продукции или доходов) определяются также выбранной формой предпринимательства и соответствующей ей организационной структурой предприятия.

В теории и практике зарубежного бизнеса еще недавно не было такого понятия, которое объединяло бы все эти четыре черты экономического потенциала предприятия. Это объяснялось тем, что во время технократического бума на Западе при­оритет отдавался основному капиталу: машинам, станкам, оборудованию и другим видам материально-вещественных ресур­сов. Затем, в связи с исчерпанием возможностей получения большего эффекта от технического фактора, основное внимание стало уделяться человеческому капиталу, а именно способностям работников, полной реализации их личностного потенциа­ла. Такая стратегия приносит немалые доходы фирме даже тогда, когда, казалось бы, все другие технические возможности уже исчерпаны.

Поэтому модель экономического потенциала преуспевающей фирмы выглядит так:

Человеческий капитал + основной капитал + оборотный капитал = экономический потенциал фирмы

Итак, модель экономического потенциала любого предприятия определяется следующими факторами:

- объемом и качеством имеющихся у него ресурсов: численностью занятых, основными производственными и непро­изводственными фондами, оборотными фондами или материальными запасами, финансовыми и нематериальными ресурса­ми - патентами, лицензиями, информацией, технологией);

- способностями сотрудников (специалистов, рабочих, вспомогательного персонала) к созданию какой-либо продук­ции, т. е. их образовательным, квалификационным, психофизиологическим и мотивационным потенциалом;

- способностями менеджмента оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы, подготовкой, талантом и профессиональной адаптацией менеджеров, умением создавать и обновлять организационные структуры предприятия;

- инновационными способностями, т. е. способностями предприятия к обновлению производства, смене технологии и Т. п.;

- информационными способностями, т. е. способностями обрабатывать и "переваривать" информацию для использо­вания ее в производстве;

- финансовыми способностями: кредитоспособностью предприятия, внутренней и внешней задолженностью и др.

 

Заключение

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии — и это происходит уже на этапе создания плана. Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

Сама по себе доля рынка не важна с точки зрения конкуренции; важны лишь конкурентные преимущества. В стратегическом отношении надо требовать от бизнес-единиц одного: добиваться конкурентных преимуществ. Погоня за лидерством ради лидерства — это скорее гарантия того, что компания никогда не добьется преимуществ в конкуренции или даже растеряет то, что у нее есть.

Залог выживаемости любого предприятия - его конкурентоспособность, а значит, стабильность на рынке.

Чтобы предприятие могло эффективно функционировать, развиваться и иметь стабильный доход, ему прежде всего нужна устойчивость денежной выручки, достаточной для расплаты с поставщиками, кредиторами, своими работниками, местными органами власти, государством. После расчетов и выполнения обязательств необходима еще и прибыль, которая возможна только если предприятие производит конкурентоспособную продукцию.

Специфика категории «конкурентоспособность» состоит в том, что она применима как к предмету конкуренции (конкурентоспособность продукции), так и к субъектам конкуренции (конкурентоспособность предприятия, отрасли, региона). Каждый из вышеназванных уровней конкурентоспособности описывается своим набором показателей. Категория «конкурентоспособность» значительно шире категории «качество» или «технический уровень» продукта, хотя последние и являются важнейшими составными частями конкурентоспособности.

Если качество продукта в каждый отдельный момент представляет определенную совокупность его свойств, то конкурентоспособность может значительно меняться в зависимости от изменения таких внешних факторов, как условия реализации, спроса и предложения.

Список использованной литература:

1.Иовлева О.В. Конкурентоспособность товаров и предприятий: Учебное пособие. Екатеринбург: ООО «УИПЦ», 2012.

2. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

3. Конкурентоспособность товаров и предприятий. Практикум: учеб. пособие / В.В. Квасникова, О.Н. Жучкевич. – Минск: Новое знание; М.: ИНФРА-М, 2013.

4. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пре. С англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

5. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: учебное пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк. – М.: КНОРУС, 2008.

6. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003.

7. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учеб. пособие для студентов вузхов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.В. Царев, А.А. Кантарович, В.В. Черныш. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

8. Портер Майкл Э. Конкуренция. Обновленное и расширенное издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010.

9. Управление конкурентоспособностью фирмы: учебник / Н.А. Савельева. – Ростов н/Д: Феникс, 2009.

10. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. / Р.А. Фатхутдинов. 3-е изд., перераб. и доп. - М.:Маркет ДС, 2008.

11. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика: учебник для магистров / под ред. Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2014.

12. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М: Внешторгиздат, 2004.

13. Орехов Н.А., Лаврухина Н.В. Оценка конкурентоспособности промышленной продукции. – Калуга: МГТУ, 2007.

14. Стуколов П. М.. Организация, планирование и управление предприятиями электронной промышленности. – М: Высшая школа, 2006.

15. Феоктистова Е. М., Красюк И. Н. Маркетинг: теория и практика. – М: Высшая школа, 2005.

16. Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента. – М: Высшая школа, 2008.

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2007.

18. Эванс Дж.М., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 2004.