Главная | Обратная связь

ФУНКЦІЇ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 3. Стратегічне планування
в міжнародних корпораціях

Основні питання до вивчення

1. Визначити суть міжнародного стратегічного планування.

2. Розрізнити сучасні стратегічні орієнтації міжнародних кор­порацій.

3. Класифікувати основні типи міжнародних стратегій.

4. Представити рекомендації, щодо розробки і реалізації міжнародних стратегій.

5. Здійснити порівняння особливостей стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу.

Методичні поради до вивчення теми

Достатнім орієнтиром для самостійного вивчення теми є згадані навчальні цілі. У стислому вигляді ця тема викладена в посібнику Є. Г. Панченка [7], більш розгорнуто — в інших посібниках з міжнародного менеджменту [6] і транснаціональних корпорацій [10]. Узагальнення кращої практики стратегічного управління провідних міжнародних корпорацій міститься у книзі класика стратегіч­ного менеджменту Д. Аакера [1]. Для розуміння особливостей стратегічного менеджменту в умовах глобалізації рекомендується опанувати відповідний розділ монографії за редакцією Д. Г. Лук’яненка [8]. Цікаві приклади стратегічного управління наведені в підручниках з міжнародного бізнесу зарубіжних авторів [3, 4, 10].

У навчальному посібнику В. А. Білошапки та Г. В. Загорія [2] можна знайти чимало цікавого і корисного матеріалу щодо стратегій міжнародного бізнесу, зокрема результати емпіричного дослідження міжнародних стратегій промислових підприємств України.

У процесі самостійного вивчення теми насамперед слід усвідомити суть категорії «стратегія», яку було запозичено з військового лексикону спочатку стосовно загального, а згодом і міжнародного менеджменту. Класиками військового визначення стра­тегії вважаються китайський полководець Сунь-Цзи та австрійський військовий дослідник К. Клаузевіц, котрі пов’язували стратегію як використання бойових дій для досягнення цілей війни [Классики менеджмента, с. 750—754].

У міжнародному менеджменті стратегія являє собою весь комплекс дій, пов’язаний зі створенням і посиленням життєздатності і конкурентних переваг міжнародних корпорацій. Наведемо кілька інших визначень стратегій: «Стратегія — це створення унікальної і вигідної позиції, що передбачає певний набір видів діяльності» [Портер, 2000, с. 65]; «Стратегія —це процес створення стійких конкурентних переваг компанії та їх зниження у суперників» [Аакер, с. 222];«Стратегія — це взаємозв’язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішнього середовища. Стратегія — це об’єднаний план, що зв’язує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності. Усі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою» [Білошапка, Загорій, с. 31].

Однак за сучасних умов варто зважувати й на інші аспекти розуміння категорії «стратегія». Зокрема в працях відомих фахівців з питань стратегічного менеджменту наводиться п’ять підходів до визначення категорії «стратегія» — так звані 5П: стратегія як план, як принцип поведінки, як позиція, як перспектива і, нарешті, як прийом з метою перехитрити конкурента [Мінцберг, Альстренд, Лемпел, 2000, с. 16—20].

У процесі самостійного вивчення першого питання теми важливо сприйняти принципову особливість стратегічного планування в міжнародних корпораціях. Вона полягає в тому, що міжнародним компаніям доводиться при розробці стратегій робити складний вибір між глобалізацією та національною відданістю. Цей вибір ілюструє наведена матриця.

Автори цієї матриці К. Барлетт та С. Гошал у процесі дослідження практики міжнародного менеджменту виявили конфлікт між прагненням корпорацій зробити свій бізнес однорідним по всьому світу і відповідним світовим стандартам, а отже, і прибут­ковішим, з одного боку, та зважувати на різницю національних смаків своїх споживачів — з іншого. Виходячи з цих двох протилежних підходів, корпорація може скористатись перевагами глобалізації (квадрат 1) за рахунок переваг масштабів і цінової конкуренції або ж перевагами диференціації (квадрат 4), яка дає можливість запропонувати місцевим споживачам унікальні товари (послуги). Зазначені квадрати є сферами прийняття простих, але ризикованих стратегічних рішень.

Рис. 3.1. Матриця «глобалізація — національна відданість»
(Barlett C. A., Ghoshal S., p. 129)

Інші сфери потребують прийняття менш ризикованих, але складних комплексних рішень. Типові стратегії для квадрата 2 пов’язані з нарощуванням рівня міжнародної стандартизації продукції чи послуг, однак ситуації можуть вимагати децентралізації управління якістю і контролю і пристосовуватись до особливостей окремих країн. У квадраті 3 потреби інтеграції і диференціації є високими. У цій ситуації сильне прагнення інтеграції виробництва має поєднуватись із вимогами регіональної диференціації в маркетингу. Цей квадрат становить собою найвизначніший виклик для міжнародних корпорацій, оскільки він за своєю природою є міжкультурним та асоціюється з формулою локалізації глобального фокусу.

Проте важливо підкреслити, що найбільш успішні корпорації, такі як «Дженерал Електрик», «Моторола», «Філіпс», «Нокіа» та ін., намагаються діяти в квадраті 1. Для розбудови своїх глобальних стратегій на основі власних піонерних переваг в обраних сферах бізнесу вони часто вдаються до злиттів і поглинань, продажів окремих бізнесів. Одним з таких яскравих прикладів є купівля корпорацією «Дженерал Електрик» у 1985 р. контрольного пакета акцій Американської радіомовної корпорації (RCA) за 6,3 млрд дол., у результаті чого утворився новий гігант обсягом продажу 40 млрд дол. Злиття компаній дозволило «Дженерал Електрик» змістити структуру бізнесу в напрямі послуг і високих технологій, де планувалось отримувати 80 % прибутку. Однак головна перемога полягала в тому, що «Дженерал Електрик» перетворилась на корпорацію світового рівня. Завдяки потужним технологічним можливостям, фінансовим ресурсам і глобальному охопленню, за переконаннями Дж. Уелча, корпорація могла впевнено конкурувати з ким завгодно і де завгодно, на будь-яких привабливих для неї ринках [Р. Слейтер, 2000, с. 80].

Важливо у вивченні першого питання зробити наголос на тому, що стратегічне планування — це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті зумовлені:

· утриманням напрямом розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій;

· потребою в координації та інтеграції різноманітних операцій у масштабах усієї корпорації;

· належною підготовкою до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів.

Переваги стратегічного планування полягають у:

· координації і моніторингу тривалих міжнародних операцій;

· детальному опрацюванні проблем, пов’язаних з політичними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів та ін.

Доцільно звернути увагу слухачів на основні підходи до формулювання і реалізації міжнародних стратегій:

· економічний імператив;

· політичний імператив;

· якісний імператив;

· адміністративний імператив.

Економічний імператив стратегічного планування ґрунтується на виборі міжнародними корпораціями належних продуктів для просування в інші країни шляхом використання брендів цінової конкуренції, обслуговування і т. ін. (автомобілі, побутова електроніка і хімія, сталь тощо).

Політичний імператив означає насамперед відбір міжнародними корпораціями певних країн для ведення бізнесу, забезпечення захисту своїх позицій на зарубіжних ринках за допомогою урядів своїх країн (АвтоЗАЗ-Деу).

Якісний імператив означає використання нових систем управління якістю для докорінного поліпшення позицій міжнародної компанії як на внутрішніх, так і зарубіжних ринках (використання корпорацією «Тойота» амортизаторів компанії «Монро Ауто Еквіпмент» (США), що мають нульовий рівень деферентності).

Адміністративний імператив базується на врахуванні особливостей кожної ситуації та обґрунтуванні рішень в умовах високого рівня невизначеності, використанні гнучких систем координації.

Зазначені імперативи застосовуються у комбінації.

Прагнучи опанувати навички стратегічного планування у міжнародних корпораціях, важливо відрізняти два види конкурентних переваг. Перший пов’язаний зі здатністю фірми додати до продукції певну додаткову цінність, за яку споживачі готові платити більше. Цей вид ґрунтується на ефективних науково-тех­нічних розробках корпорації, що забезпечують унікальні характеристики продукції і є основою стратегії диференціації. Другий тип переваг полягає у можливості корпорації зменшити виробничі витрати і являє собою основу стратегії зменшення витрат.

Наприкінці вивчення питання важливо звернути увагу на стратегію глобального розміщення, що дозволяє міжнародним корпораціям привести в дію такі фактори збільшення прибутковості, які недоступні для національних підприємств:

1. Передача зарубіжним відділенням базових знань і навичок, які не піддаються швидкому відтворенню чи імітації конкурентами.

2. Економія на розташуванні компанії та її підрозділів шляхом розміщення виробництва в тих місцевостях, в яких конкретні операції по створенню цінностей можуть здійснюватись ефектив­ніше і формування на цій основі глобальної мережі.

3. Використання кривої досвіду, що являє собою систематичне скорочення виробничих витрат протягом усього життєвого циклу продукції шляхом набуття досвіду виробництва й реалізації продук­ції та економії за рахунок розширення масштабів бізнесу.

Складові глобального розміщення виробництва наведені на рис. 3.2.

Друге питання теми присвячено чотирьом стратегічним профілям діяльності міжнародних корпорацій: етноцентризму, поліцентризму, регіоцентризму і геоцентризму.

Етноцентризм — цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм — стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм — поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм — інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Рис. 3.2. Складові глобального розміщення виробництва

Детальні характеристики зазначених профілів корпорації наводяться у табл. 3.1 [Hodgetts, Luthans, 1997, p. 218].

Транснаціональні корпорації у процесі свого розвитку проходять через три основні етапи інтернаціоналізації: 1) початковий; 2) локальної ринкової експансії; 3) транснаціональний. Кожний з цих етапів характеризується не лише специфікою завдань зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого менеджменту, що детально пояснено Говардом Перлмуттером за допомогою моделі EPRG. Відповідно до цієї моделі домінуючим ставленням управлінського персоналу фірми, що не має міжнародного досвіду, є етноцентризм (E), що передбачає розгляд зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (P) підкреслює важливість урахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу в різних країнах і використання розроблених на міс­цях та адаптованих до локальних умов процедур оцінки й контролю. Регіоцентрична орієнтація (R) фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна, орієнтація (G) передбачає співробіт­ництво між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним завданням фірми.

Таблиця 3.1