Здавалка
Главная | Обратная связь

ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ МІЖНАРОДНИХ СТРАТЕГІЙ



Назва стратегії, приклад Характерні ознаки Позитивні риси Негативні риси
Міжнародна стратегія («Мак-Дональдс», «Майкрософт», «Ай-Бі-Ем», «Проктер енд Гембл») Тиражування од­нієї і тієї ж продукції в різних країнах. Концен­трація виробництва в країні походження. Розмі­щення виробництва і маркетингу в інших країнах Відносно низькі витрати на виробництво завдяки передачі основних умінь і продуктів, що використову­ються в країні Відсутність адап­тації до місцевих умов. Обмежені вигоди від масштабів виробниц- тва і місцевих умов
Мультиринкова стратегія («Дженерал Моторз» та інші автомобільні компанії, аудиторські фірми) Індивідуалізація продукції для різ­них ринків. Роз­міщення виробни­цтва, маркетин­гу в багатьох різних країнах Адаптація до міс­цевих умов Обмежена передача знань і продуктів між країнами. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і розташування
Глобальна страте­гія («Інтел», «Моторола», «Тексас Інструмент») Централізоване виробництво і маркетинг розта­шовані у країнах з найменшими ви­робничими витра­тами Вигоди від відповідної локалізації основних процесів. Результати від економії на масштабах Відсутність адап­тації до місцевих умов
Транснаціональна стратегія («Катерпілар Тракор», «Юнілевер») Одночасна економія на масштабах і передачі знань і продуктів між країнами Вигоди від ефекту масштабів та адаптації до місцевих умов Небезпека відсут­ності концентрації на витратах і місцевих ринках і прийняття міжнародної стратегії

Для опрацювання практичних навичок стратегічного планування слухачам важливо приділити належну увагу опануванню четвертого питання теми, пов’язаного зі змістом (процесом) стратегічного планування міжнародних корпорацій. Основні ланки стратегічного планування представлені на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Процес стратегічного планування

Місії (бачення) міжнародних корпорацій не мають єдиної структури. Однак деякі з елементів часто зустрічаються у формулюваннях місій. Серед них: продукти (послуги), цільові споживчі, ринки, технології, пріоритети, конкурентні переваги, філософія, публічний імідж, ставлення до працівників, відносини з партнерами, інтереси акціонерів і т. ін.

Поширеною є модель місії, розроблена групою фахівців Ешридського центру стратегічного менеджменту під керівництвом Е. Кембела, представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Ешридська модель місії
(Менеджмент и менеджер. — 2002. — № 2. — С. 12)

Зазначені чотири елементи є складовими, або параметрами, місії.

Варто звернути увагу і на те, що корпорації різних країн приділяють неоднакове значення визначенню місії. На думку англійського дослідника Р. Коха, відчуття місії притаманно лише 10 % крупних фірм Великобританії, 20 % — США та половині японських корпоративних гігантів [Кох, 1999, с. 237].

Принципово важливо під час самостійного вивчення теми глибоко зрозуміти особливості аналізу зовнішнього (міжнародного) середовища, в якому діють зарубіжні відділення. Цей аналіз здійснюється у такій послідовності:

1) адаптація глобальних стратегічних планових перспектив до умов країни функціонування;

2) загальне вивчення всіх ринків;

3) початкове вивчення макроекономічних процесів;

4) виключення закритих і неважливих ринків, для виходу на які корпорація не має надійних підстав;

5) детальніше вивчення макроекономічних процесів;

6) виявлення обмежень у середовищі: освітніх, правових, поведінкових, соціальних, політичних. Виключення країн, що мають небажані ключові обмеження, або ж встановлення для них низьких пріоритетів;

7) детальний мікроаналіз країн, що залишились (з високими та середніми пріоритетами);

8) створення бази даних щодо всіх ключових обмежень діяльності фірм в обраних країнах шляхом відвідування цих країн провідним персоналом, отримання інформації і порад від кваліфікованих місцевих експертів;

9) конкурентний аналіз;

10) виявлення конкурентних позицій фірми на світових і локаль­них ринках і створення бази даних по фірмах і галузях;

11) проектування продуктових ліній;

12) виявлення продуктів-лідерів, необхідності адаптації продуктів, моделей попиту;

13) відповідальне планування входів на зарубіжні ринки;

14) функціональна діяльність: деталізація робіт, укомплектування персоналу, взаємозв’язки між країнами, зонування, податкові питання, переговори зі спеціального регулювання, зобов’я­зання постачальників і т. ін.

15) прогнози і тенденції розвитку по країнах.

Результати такого аналізу можуть набувати форми географічної матриці, один з прикладів якої наведено в табл. 3.3 [Hodgetts, Luthans, 1997, p. 222].

Таблиця 3.3

ЕВОЛЮЦІЙНА МАТРИЦЯ
ДЛЯ СХІДНОЇ ЄВРОПИ

Країни Економічний потенціал Сприйняття іноземних інвестицій Темпи реформ
Більш обнадійливі
Чехія В+ В С–
Угорщина В А А
Обнадійливі
Польща С+ А А
Менш обнадійливі
Болгарія С В С–
Румунія Д+ C– F

Примітка: А — найвищий рівень; В — найнижчий рівень.

Результатом внутрішньокорпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому мають бути так звані ключові фактори успіху, тобто такі чинники, за допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші. Методичні підходи до якіс­ного визначення складу та кількісного розрахунку значення ключових факторів успіху можна знайти в навчальній рекомендованій літературі до теми [2, с. 74—77], [9, с. 153—154, 195—198].

У процесі самостійного вивчення теми важливо конкретно уявляти варіанти формулювання цілей міжнародних корпорацій, які включають:

1) прибутковість —

· рівень прибутків;

· оборотність активів, інвестицій, капіталу, продажів;

· щорічний приріст прибутку;

· щорічний приріст виплат на акцію;

2) маркетинг —

· загальний обсяг продажів;

· ринкова частка — на світовому, регіональному, національному рівнях;

· приріст обсягу продажу;

· зростання частки ринку;

· інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу;

3) виробництво —

· співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва;

· масштабність завдяки міжнародній виробничій інтеграції;

· рівень якості та витрати на контроль;

· запровадження ефективних методів виробництва;

4) фінанси —

· фінансування зарубіжних філій за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик;

· оподаткування — мінімізація глобальних податкових платежів;

· оптимізація структури капіталу;

· менеджмент валютних операцій — мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів;

5) персонал —

· розвиток менеджерів з глобальною орієнтацією;

· розвиток менеджменту в країнах-господарях.

Після розробки стратегії настає етап її реалізації, який набуває винятково важливого значення. Адже нереалізована стратегія не лише залишається нездійсненою мрією, а й руйнує менеджмент, оскільки є причиною виникнення у вищого менеджменту неспроможності або ж скласти реальні стратегічні плани, або ж успішно їх здійснити. Тому нещодавно проведені опитування аудиторською фірмою «Ернст енд Янг» 275 вищих менеджерів про­відних міжнародних корпорацій показали, що здатність реалізувати стратегію значно важливіша, ніж якість самої стратегії [Kaplan, Norton, 2001, p. 1]. У цьому зв’язку потрібно зважити на формування останніми роками особливого типу міжнародних кор­порацій — стратегічно орієнтованих організацій, що приділяють ретельну увагу питанням реалізації стратегій за допомогою спеціальних управлінських інструментів. Серед таких компаній — «Мобіл Ойл Корпорейшн» (США), «Кемікел (Чейз) Рітейл Банк» (США), «АТ & Т» (Канада), «АВВ» (Швейцарія), «СКФ» (Швеція), «Моторола» (США), «Сірс, Робак енд Компані» (США), «Нова Скотіа Пауер» (Канада) та ін. Для них характерні такі три виміри:

1. Стратегія є центральним пунктом порядку денного в комунікаціях для усвідомлення шляхів дій персоналом.

2. Створення неймовірного фокуса, в якому всі ресурси використовуються відповідно до стратегічних заходів.

3. Усі працівники організації мобілізовані діяти у фундаментально різних напрямах, зокрема утворення нових організаційних зв’язків між бізнесовими одиницями, розділеними послугами та індивідуальними працівниками.

Стратегічно фокусовані організації використовують специфіч­ний інструмент менеджменту, що дістав назву «збалансованого табло» (Balanced Scorecard), який ґрунтується на п’яти принципах [Kaplan, Norton, 2001, p. 9]:

1. Перетворення стратегії на операційні інструменти (стратегічні карти, збалансоване табло).

2. Орієнтація всіх складових організації на стратегію (корпоративні ролі, синергії ділових підрозділів, синергії окремих послуг).

3. Доведення стратегії до щоденної діяльності кожного працівника (стратегічне усвідомлення, особисте табло, збалансовані виплати).

4. Перетворення стратегії на процес, що продовжується (зв’язок бюджетів і стратегій, аналітичні та інформаційні системи, стратегічне навчання).

5. Мобілізація змін завдяки лідерству виконавчих керівників (мо­білізація, процес керівництва, система стратегічного менеджменту).

Глибоке знання теми слухачами включає також розуміння тісного зв’язку між стратегічним і тактичним плануванням. Останнє включає розробку різних типів корпоративних планів і контроль за їх виконанням. Процес планування наведено на рис. 3.5.

Слід особливо підкреслити можливість виникнення потенціаль­ного конфлікту між цілями самої корпорації, з одного боку, та економічними і політичними цілями країн-господарів, в яких оперують корпорації, — з іншого. У переважній більшості країн вирішальну роль у запобіганні таких конфліктів відіграють уряди та їх установи.

 

Рис. 3.5. Процес планування в міжнародній
компанії «Мацусіта» (Японія)

(Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — С. 80)

Можливі підстави для виникнення конфлікту корпоративних і національних цілей:

· невідповідність між сприятливим балансом платежів у країну (поліпшення життєвих стандартів для її громадян) і цілями транснаціональних компаній;

· співвідношення між прибутковістю зарубіжних підрозділів і репатріацією прибутку до штаб-квартири компанії;

· негативний вплив потоків прибутку на баланс платежів країн-господарів;

· вплив державних чиновників на планування діяльності міжнародних компаній в інших країнах (різні позиції, досвід, цінності у менеджерів і чиновників).

Щодо останнього питання теми, то воно пов’язане з використанням можливостей різних форм міжнародного бізнесу для діяльності в інших країнах (представлені в табл. 3.4).

Таблиця 3.4

ОЦІНОЧНА МАТРИЦЯ ДЛЯ РИНКОВИХ ВХОДІВ
БАГАТОНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ В ІНШІ КРАЇНИ

Вхідні стратегії Ключові фактори середовища Загальна
економічні правові політичні культурні оцінка
Експорт С А В С С+
Лізинг А В В А В+
Виробництво за контрактом В+ В+ В+ В+ В+
Спільне підприємство А А В+ В+ А–
Власне виробництво А А А А– А

Позначення: А — відмінні; В — добрі; С — задовільні.

Джерело: Hodgetts R., Luthans F. International Management. — N.-Y., Mc Graw-Hill, Inc., 1991. — Р. 93.

Як видно з таблиці, стратегічно виграшним з погляду вимог середовища є власне виробництво (загальна оцінка А). Однак ця форма потребує найбільших витрат і є найризикованішою, адже в умовах форс-мажорних обставин компанія втрачає не тільки матеріальні, але й нематеріальні активи. У процесі стратегічного планування ключового значення варто надавати політичній і правовій стабільності. Окрім того, власне виробництво варто створювати після організації спільного підприємства.

Найменш привабливим виглядає експорт. Однак він є і найменш ризикованим, до того ж потребує мінімальних вкладень. У процесі стратегічного планування на перший план висувається економічний стан країни, що визначає безпосередньо рівень купівельної спроможності.

Приклади з господарської практики

Формулювання місій деяких міжнародних
корпорацій, що діють в Україні*

Філіп Морріс (США)

Україна:

· Виробництво шоколаду «Корона».

· Виробництво цигарок.

· Імпорт цигарок «Марлборо».

Наша місія — бути найуспішнішою компанією упакованих споживчих товарів у світі. І нашою стратегією є досягнення цього шляхом розробки нової продукції для задоволення споживчих тенденцій, що з’являються, розширюючись географічно, здійснюючи виробництво і маркетинг у світовому масштабі.

Джиллетт (США)

Україна:

· Імпорт товарів для особистої гігієни (набори для гоління, креми, дезодоранти і т. ін.).

Наша місія — досягти і посилити всесвітнє лідерство в існуючих і нових провідних категоріях споживчих товарів, в яких ми маємо наміри конкурувати. Ми сподіваємось, що зобов’язання перед цією місією дасть можливість компанії забезпечити вищі доходи нашим акціонерам.

Інтербрю (Бельгія)

Україна:

· Пивкомбінат «Десна», м. Чернігів.

· Пивкомбінат «Рогань», м. Харків.

· Пивкомбінат «Янтар», м. Миколаїв.

· Кримський пивкомбінат, м. Сімферополь.

Нашою ринковою метою є максимізація довгострокової прибутковості, цінності акцій для акціонерів шляхом досягнення і підтримки позиції торгових марок, потрібних для того, щоб ефек­тивно конкурувати на міжнародному ринку в стратегічних сегментах ринку.

Пивкомбінат «Десна» (м. Чернігів)

Ми хочемо виробляти краще пиво в Україні за міжнародними стандартами продуктивності та якості. Ми хочемо продавати наше пиво, пропонуючи найкращі послуги за найнижчу ціну. Ми хочемо запропонувати нашим покупцям найкращі торгові марки, які ми розвиватимемо і підтримуватимемо. Ми прагнемо безперервного росту доходів, намагаючись таким чином отримувати віддачу від інвестицій, що забезпечить довгострокову підтримку наших акціонерів.

Хьюлетт — Пакард (США)

Україна:

· Імпорт персональних комп’ютерів.

Цінностями Хьюлетт-Пакард є ряд глибоких переконань, які скеровують і спрямовують нашу поведінку, відповідаючи нашим цілям у спілкуванні один з одним, з нашими покупцями, акціонерами та іншими партнерами.

· Ми маємо довіру і поважаємо індивідуальність.

· Ми зосереджуємось на високому рівні досягнень і вкладень.

· Ми ведемо наш бізнес з неперевершеною чесністю.

· Ми розв’язуємо наші загальні завдання за допомогою командної роботи.

· Ми заохочуємо гнучкість і новаторство.

Тошиба (Японія)

Україна:

· Імпорт побутової електроніки.

Ми — компанія з продажів. Нашим невід’ємним і простим завданням є досягнення високих фінансових результатів, які підтримуватимуть інвестиції в наш бізнес, задоволення наших акціонерів і принесуть користь нашим працівникам стабільним і надійним ростом продаж і досягнення задовільного прибутку.

Форд Мотор Компані (США)

Україна:

· Імпорт автомобілів.

Наша місія — задовольняти потреби наших клієнтів, виробляючи якісні легкові автомобілі і вантажівки, розробляючи нові продукти, скорочуючи час виведення нових моделей на ринок, підвищуючи продуктивність усіх наших заводів і вдосконалюючи процеси виробництва, налагоджуючи контакт працівниками нашої фірми, а також профспілками, дилерами і постачальниками.

Лукойл—Україна

· Імпорт нафтопродуктів.

· Переробка нафтопродуктів.

· Роздрібна торгівля і сервісні послуги на АЗС.

· Навтохімічне виробництво.

· Фінансові послуги.

Лукойл — провідна вертикально інтегрована нафтова компанія Росії, яка активно розширює свою міжнародну діяльність. Компанія має великі активи в країнах СНД — Україні, Азербайджані, Казахстані, Східній Європі і США. Наша мета наростити в цих регіонах свої конкурентні переваги, збільшити капітал і підвищити ефективність наших проектів. І ми впевнені, що в цій сфері корпоративні і національні інтереси збігаються і взаємно підтримуються.

Контрольні запитання

1. У чому полягає відмінність міжнародних стратегій?

2. У чому полягає необхідність стратегічного планування для ТНК?

3. Визначте суть і склад імперативів міжнародних стратегій.

4. Які існують стратегічні орієнтації міжнародних корпорацій?

5. У чому полягає зв’язок міжнародних стратегій і національних культур?

6. У чому полягають переваги глобального розміщення виробництва?

7. Які існують основні типи міжнародних стратегій?

8. Які є основні етапи розробки міжнародних стратегій?

9. Які існують особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу?

10. Чим відрізняється система планування в міжнародних і національних компаніях?

Навчальні завдання для самостійної роботи

1. Серед діючих в Україні ТНК знайдіть приклади етноцентризму, поліцентризму, регіоцентризму і геоцентризму.

2. Обґрунтуйте причини невдачі проекту «АвтоЗАЗ-ДЕУ».

3. Спробуйте знайти три відмінності у стратегії таких компаній в Україні, як «Кока-Кола» і «Пепсі-Кола».

4. Визначте сильні і слабкі сторони стратегії росту компанії «Мак-Дональдс» в Україні.

5. Знайдіть у рекомендованій літературі матеріал про досвід планування японських корпорацій.

6. Проаналізуйте і зіставте між собою формулювання місії конкретних міжнародних корпорацій, наведені вище.

Тести

Одиничний вибір (правильно — помилково)

1. Відповідно до поглядів Г. Мінцберга до стратегії слід ставитись з різних підходів як до плану, поведінки, позиції, перспективи та прийому.

2. Особливість міжнародних стратегій пов’язана головним чином з масштабами діяльності транснаціональних корпорацій.

3. Створення «АвтоЗАЗ-Деу» являє собою класичний приклад економічного імперативу в процесі стратегічного планування компаній-засновників.

4. Взаємозв’язок міжнародних стратегій і національних культур здійснюється головним чином через поширення маркетингової інформації і комунікації.

5. Термін «стратегічно орієнтовані організації» стосується процесу реалізації стратегії.

Множинний вибір

1. Ґрунтовний досвід ресурсного, індикативного, стратегічного державного планування у 40—90-х роках було нагромаджено у...

а) США;

б) Австрії;

в) Австралії;

г) ФРН;

д) Франції.

2. Функції планування в системі японського менеджменту притаманне…

а) колективне прийняття рішень (по колу) консенсусом;

б) широке використання гуртків якості;

в) індивідуальне прийняття рішень;

г) швидке прийняття рішень і повільна їх реалізація;

д) усе наведене.

3. Яка з наведених функцій щодо стратегічного планування виконується не вищими керівниками міжнародних компаній, а плановими підрозділами?

а) створення структури стратегічного планування;

б) аналіз й оцінка пропозицій;

в) стимулювання виконавців;

г) розробка стратегічних напрямів діяльності фірми;

д) створення сприятливого клімату в колективі розробника стратегіч­ного плану.

4. Розробка міжнародної портфельної стратегії ТНК включає такі послідовні чотири кроки а)...; б) оцінка нинішнього стану портфеля; в) визначення бажаного стану портфеля; г) реалізація портфельної стратегії:

а) розробка місії ТНК;

б) уточнення (коригування) місії ТНК;

в) обґрунтування бачення ТНК;

г) визначення стратегічних одиниць бізнесу у структурі ТНК;

д) проведення наради директорів зарубіжних відділень.

5. Якщо міжнародна корпорація, переслідуючи мету справити враження стосовно своїх грандіозних планів, оголошує про придбання земельних ділянок в одній з країн, а насправді прагне примусити конкурентів відмовитись від будівництва заводу в цій країні, то стратегія розглядається як ...

а) план;

б) поведінка;

в) позиція;

г) перспектива;

д) прийом.

6. Злиття і поглинання міжнародних компаній найчастіше використовується у випадках використання ...

а) глобалізаційних стратегій;

б) змішаних стратегій;

в) національно орієнтованих стратегій;

г) усіх наведених стратегій.

7. У разі використання маркетингових комунікацій як інструменту пристосування стратегій міжнародних корпорацій до французької національної культури враховується така особливість цієї культури, як...

а) побоювання французів маніпулювання «прихованими переконаннями»;

б) вимога французів до раціональності повідомлень;

в) уникнення причинної залежності і логіки;

г) найвища цінність сміху;

д) прагнення французів висміювати як рекламіста, так і споживача.

8. Згідно з Ешридською моделлю місії міжнародних корпорацій характеризуються такими параметрами:

а) цілі;

б) стратегії і стандарти;

в) цінності;

г) стандарти;

д) усе наведене.

9. Принципова складність стратегічного планування в міжнародних корпораціях пов’язана з ...

а) обґрунтуванням місії;

б) визначенням місії;

в) аналізом зовнішнього середовища;

г) аналізом внутрішнього середовища;

д) усім наведеним.

10. Формула «локалізація глобального фокусу» притаманна міжнародним корпораціям з ... наголосом на глобалізації і ... наголосом на диференціації:

а) високим, високим;

б) високим, низьким;

в) низьким, високим;

г) низьким, низьким;

д) середнім, середнім.

Збіг

1. Стратегія. А.Вибір міжнародними корпораціями належних продуктів (послуг) для просування шляхом використання брендів, цінової конкуренції і т. ін.
2. Стратегічне планування. Б.Взаємозв’язаний комплекс дій, що здійснює фірма для досягнення своїх перспективних цілей. З урахуванням майбутнього власного ресурсного потенціалу, а також тен­денцій у зміні факторів і обмежень зовніш­нього середовища.
3. Транснаціональна стратегія. В.Процес визначення основної лінії діяльності організації, довгострокових цілей і шляхів досягнення зазначених цілей.
4. Міжнародна конкурентна перевага. Г.Зміцнення позицій корпорації на міжнарод­них ринках шляхом надання споживачам додаткових цінностей та цінової конкуренції.
5. Економічний імператив. Д.Характеристика компанії, використання якої дозволяє посилювати її позиції на міжнародних ринках.

Завершення

1. Не менш як 50 % великих корпорацій … притаманно відчуття корпоративної місії.

2. Результатом внутрішньокорпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому мають бути … ... ..., за допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші.

3. Ключовим управлінським інструментом менеджменту стратегічно фокусованих організацій є ... ... .

4. Відповідно до розробок Бостонської консалтингової групи ... ... може бути описана такою формулою:

Cp = (Qp / )-Е,

де Cp, — планові і базові витрати на одиницю продукції; Qp, — планові і базові обсяги виробництва продукції; Е — еластичність (темп зниження при кожному подвоєнні обсягів) витрат на одиницю продукції.

5. У процесі складання річних планів міжнародних корпорацій доводиться вдаватись до численних ітерацій на трьох основних рівнях управління: ..., ..., … .

Термінологічний словник ключових понять

Геоцентризм — інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Етноцентризм — цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Місія фірми — це головне її призначення, її особлива роль, чітко виражена причина її існування, які формують основні напрями її діяльності.

Поліцентризм — стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм — поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Стратегічне планування — це процес визначення основної лінії діяльності організації, довгострокових цілей і шляхів досягнення зазначених цілей.

Стратегія — це взаємозв’язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх перспективних цілей з урахуванням майбутнього власного ресурсного потенціалу, а також тенденцій у зміні факторів й обмежень зовнішнього середовища.

Рекомендована література до теми

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. — СПБ.: Питер, 2002. — 544 с.

2. Белошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. — К.: Абсолют-В, 1998. — C. 173—224.

3. Гіл, Чарлз В. П. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — C. 466—493.

4. Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1996. — C. 434—465.

5. Кириченко О. А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посібник. — 3-тє вид., перероб. і доп. — К.: Знання-Прес, 2002. — C. 101—144.

6. Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2000. — С. 116—173.

7. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.: КДЕУ, 1996. — C. 23—33.

8. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лук’яненка. — К.: КНЕУ, 2001. — С. 229—237.

9. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов: Пер. с англ. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. — С. 279—304.

10. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. — К.: Таксон, 2001. — С. 147—204.


* Джерело: Річні звіти компаній.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.