Здавалка
Главная | Обратная связь

МІЖФІРМОВІ ЗВ’ЯЗКИ КОМПАНІЇ «ФОРД»

Таблиця 5.1

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ В КОМПАНІЯХ РІЗНОЇ ОРІЄНТАЦІЇ

Фактори організаційного проектування Етноцентризм Поліцентризм Геоцентризм
Складність організації Складна в «домашній» країні і проста у філіях Різноманітна і незалежна Зростаюча складність і незалежність
Повноваження, прийняття рішень Вищі рівні штаб-квартири Нижчі рівні штаб-квартири Співробітництво між штаб-квартирою і філіями
Оцінка і контроль «Домашні» стан­дарти застосову­ються для оцін­ки осіб і вико­нання Залежить від місцевості Впроваджується стан­дарти, які є універсальними і локальними одночасно

Закінчення табл. 5.1

Фактори організаційного проектування Етноцентризм Поліцентризм Геоцентризм
Винагорода, покарання, стимули Високі в штаб-квартирі і низькі у філіях Різноманітні ва­ріанти: можуть бути високі чи низькі винагороди для філій Міжнародні чи локаль­ні винагороди керуючих відповідно до досягнень світових чи локальних цілей
Комунікації, інформаційні потоки Великий обсяг до філій: замов­лення, команди, поради Незначний обсяг до і від штаб-квартири; малий обсяг між філіями Обидва напрями однакові між штаб-квар­тирою і філіями, а також між філіями; керуючі філій з учасниками управлінської ко­манди
Укомплектуван­ня штатів, розвиток персона­лу Набір і розвиток персоналу «домашніх» країн для захоплення ключових пози­цій по всьому світу    

Джерело: Donnellu J., Gibcon J., Ivancevich J. Fundamentals of Management, Sixth Ed. — Homewood, Illinois, IRWIN, 1987, p. 689.

Варто звернути увагу на різницю погляду національних культур щодо організаційного розвитку, а саме: орієнтації на ключові фактори успіху або об’єкти змін, які подані у табл. 5.2 [Кантер Р., с. 228].

Таблиця 5.2

КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ УСПІХУ В КРАЇНАХ-ЛІДЕРАХ
(% респондентів, що виокремили три основних фактори успіху)

Японія Німеччина США
Фактор % Фактор % Фактор %
Розробка продукції Кваліфікація робо­чої сили Обслуговування покупців
Управління Розв’язання проб­лем Якість виробів
Якість виробів Управління Технологія

Позитивне ставлення фірми до організаційного розвитку притаманно певним типам компаній. До їх числа належать організації без кордонів і самонавчальні організації.

Організація без кордонів (The Boundaryless Organization) прагне посилити зв’язок із зовнішнім середовищем, усунути горизонтальні бар’єри між фірмою та її партнерами, а також здолати вертикальні бар’єри всередині організації між ієрархічними рівнями управління. Для міжнародних корпорацій важливого значення набувають подолання географічних бар’єрів і утворення вільного руху ресурсів компанії по всьому світу і формування глобальних корпорацій. При цьому корпорація проходить три фази розвитку: глобальний учень, глобальний підприємець і глобальний лідер. Ключові зміни при цьому відбуваються в людських ресурсах, організаційних структурах і організаційних процесах [Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S., 1995, р. 293—323]. Класичним прикладом цього типу організації є «Дженерал Електрик». Тому невипад­ково один з авторів наведеного вище видання Стів Керр є віце-президентом Інституту розвитку корпоративного лідерства цієї корпорації в місті Кротонвіль, штат Нью-Йорк.

Самонавчальна організація (The Faster Learning Organization) являє собою таку компанію, в якій кожен співробітник займається виявленням і розв’язанням проблем, забезпечуючи можливість безперервних експериментів, змін і вдосконалень, що сприяє росту і розвитку організації, досягненню встановлених цілей. Цей термін було запроваджено Пітером Сенге у відомій роботі «П’ята дисципліна» (1990). Згідно з поглядами П. Сенге, перетворення організації на самонавчальну ґрунтується на п’яти принципах: системне мислення, досконале розуміння особистості, готові до викликів ментальні моделі, створення загального бачення, командне навчання. Найважливішим серед наведених принципів є системне мислення, яке П. Сенге назвав «п’ятою дисципліною» [Классики менеджмента, с. 688—695]. Один з прикладів самонавчальної організації є корпорація «Ксерокс», яка закріпила принцип самонавчання як ключову ідею внутрішнього документа «Ксерокс-2000: досягаємо разом»: «Ми прагнемо тривалого поліпшення через постійне навчання. Як особистості і команди ми маємо внутрішнє бачення, що віддзеркалює наші успіхи і особливості. Ми навчаємось один від одного, наших конкурентів і наших споживачів» [Guns B., p.23].

У процесі вивчення теми важливо звернути увагу на інтегровані структури міжнародного бізнесу, що набувають дедалі більшого значення. Найпоширенішими є промислово-фінансові групи (численні приклади наведені в підручнику за редакцією С. Е. Пи­воварова [3, с. 179—185]). Цікаві інтегровані структури (кейрецу, дзайбацу та ін.) діють у Японії.

Далі особливу увагу треба звернути на таку сучасну форму організації міжнародних операцій, як міжнародні стратегічні альянси. Вони дозволяють об’єднати зусилля корпорацій у створенні нових продуктів і технологій, полегшити входження до нових ринків і т. ін. Однак такі альянси тягнуть за собою значні ризики, потребують взаємної довіри і вжиття різноманітних упереджувальних заходів. Згідно з дослідженнями М. Йошино та Н. Рангана виокремлюють чотири стратегічні цілі міжнародних альянсів: приріст вартості, нарощування компетенцій, збереження гнучкості, захист основних конкурентних переваг. Існує чимало форм міжнародних альянсів — як з утворенням нової організації, найчастіше за все спільного підприємства, так і без утворення організації: придбання акцій, франчайзинг, контрактні угоди. Окрім того, міжнародні стратегічні союзи можуть існувати у формі неофіційних домовленостей і угод щодо співробітництва між двома або більше міжнародними корпораціями. Міжнародні стратегічні альянси можуть переростати в альянсові мережі, в яких використовуються як формальні, так і неформальні угоди про співробітництво. Нижче представлена одна з мереж компаній в автомобіль­ній галузі, які успішно діють в Україні [3, с. 282].

Таблиця 5.3

МІЖФІРМОВІ ЗВ’ЯЗКИ КОМПАНІЇ «ФОРД»

Угоди про участь в активах СП Поставка комплек- туючих Угоди зі збуту Угоди з розвитку технологій Виробничі угоди
· Астон-Мартін · КІА · Мазда · Фіат · ДМ · Ніссан · Тойота · Вольво · Фолькс-ваген · Фіат · Москвич · Ніссан · Рено · Мазда · Фолькс-ваген · Фуджі Хеві · Фіат · Мазда · КІА · Сузукі · Крайслер · ДМ · КІА · Мазда · Ніссан · БМВ · КІА · Мазда · Ніссан · Ровер · Сузукі

Вивчаючи тему, студент має опанувати основні організаційні характеристики міжнародних корпорацій: формалізацію, спеціалізацію та централізацію.

Формалізація ґрунтується на використанні структур і процедур у процесі прийняття рішень, комунікацій і контролю. Формалізація здійснюється як за цілями, так і за предметом, внутрішніми і зовнішніми мережами.

Спеціалізація означає спосіб призначення завдань окремим працівникам. Горизонтальна спеціалізація означає виконання працівником частки якої-небудь функції, наприклад, проведення аналізу в процесі маркетингового дослідження. Вертикальна спеціалізація базується на визначенні роботи для групи чи підрозділу, в яких існує колективна відповідальність за результати, а розподіл роботи між групами залежить від рівня ієрархії. Виконавці окремих робіт при цьому обираються не лише за функціональною підготовкою, як у першому випадку, а й з інших причин: завантаження, зацікавленість, потреба в розвитку і т. ін. Західна культура ґрунтується переважно на горизонтальній спеціалізації. Тому три чверті фахівців корпорацій США діють за функціональним розподілом. Східна культура має в основі головним чином вертикальну спеціалізацію. У цьому зв’язку в японських корпораціях менше третини працівників отримують завдання за функціональним принципом.

Централізація, як це зазначалось у попередній темі, важлива з позицій прийняття відповідальних рішень. Панівною для міжнародних корпорацій є тенденція до централізації прийняття рішень на користь зарубіжних відділень шляхом розширення служ­бової автономії персоналу цих відділень, делегування повнова­жень менеджерами центральної і регіональної штаб-квартир до операційних менеджерів. Однак проведені дослідження свідчать, що рівень автономності і делегування в японських корпораціях є нижчим, ніж в американських.

Приклади з господарської практики

Кейс «Дженерал Електрик»

Компанія «Дженерал Електрик» була створена в 1888 р. за сприяння Томаса Едісона. За понад 124-річну історію компанія перетворилась на одного зі світових лідерів бізнесу з обсягом продажу понад 130 млрд дол. Газета «Файненшл Таймс» вчетвер­те поспіль удостоїла компанію титулу «найповажніша компанія світу». У корпорації працюють понад 220 тис. працівників, у тому числі 90 тис. — в Європі. Чимало товарів корпорації реалізується в Україні через посередників, прямі контракти і за сприяння представництва корпорації, розташованого в Києві. Організа­ційна структура корпорації представлена на рис. 5.12.

Рис. 5.12. Організаційна структура корпорації
«Дженерал Електрик»

Пояснення

1. Комітети Ради директорів (19 осіб):

· з питань загальної політики і стратегії;

· ревізійний (виключно зовнішні члени);

· фінансовий;

· з питань управління і заробітної плати (виключно зовнішні члени);

· виробничий;

· з оперативних питань;

· з науки і техніки.

2. Загальнокорпоративні відділи:

· інформаційного забезпечення;

· податкової політики і планування;

· юридичний;

· відносин з персоналом;

· відносин з урядом;

· відносин зі споживачами;

· комерційний;

· виробничо-технічний;

· бухгалтерія;

· касових операцій;

· контролю.

3. Функціональні відділення:

· постачання;

· з видобутку і переробки нафти і газу;

· міжнародне;

· торговельно-ліцензійне;

· зізбуту і маркетингу;

· з надання послуг;

· радіо- і телевізійна компанія;

· інформаційних послуг і послуг у галузі зв’язку;

· фінансових послуг.

4. Виробничі відділення:

· виробництво базової продукції;

· турбогенераторів;

· двигунів;

· транспортного устаткування;

· крупних електро-побутових приладів;

· електроосвітлювального устаткування;

· виробництва наукомісткої продукції;

· засобів автоматизації;

· авіадвигунів;

· авіакосмічної техніки;

· медичного устаткування;

· нових матеріалів.

За роки керівництва Дж. Уелча кількість ієрархічних рівнів у кор­порації зменшилась з 9—12 до 4—6. Широко стали застосовуватись матричні структури. Один з прикладів є відділення електроосвітлювального устаткування, яке очолив у важкі 90-ті роки Дж. Опі. В єдину матричну одиницю було об’єднано три підприємства, працівники яких були згруповані у три функціональні департаменти: виробництво, людські ресурси і фінанси. Одночасно по кожному продукту було утворено команди менеджерів. Реорганізація дозволила ско­ротити 700 інженерів і службовців і зменшити кількість організаційних рівнів з 7 до 4, різко підвищити продуктивність праці і якість продукції, наростити обсяги продажу, частку на ринку, поліпшити стійкість виробництва [6, с. 50—51, Дафт Р. Л., с. 329—330].

Розширення сфери командної роботи притаманно і всій компанії в цілому. Зокрема в рамках програми «Шість сигм» кількість проектів із замовниками, а отже, і команд зросла з 1,5 тис. у 2000 р. до 10 тис. у 2002 р. Команди в корпорації створюються двох типів: команди розвитку, які спілкуються із замовником, і команди адміністративно-технічної підтримки та обробки інформації. Якщо у 2001 р. розподіл команд був у пропорції 60 % і 40 %, то в 2004 р. планується 90 % і 10 % на користь команд розвитку. Такі організаційні зміни сприяють зміцненню трьох основних традицій «Дженерал Електрик»: «безперечної корпоративної репутації, високої результативності і прагнення до змін».

Контрольні запитання

1. У чому полягає значення організаційного фактора для ТНК?

2. Які переваги і недоліки притаманні дивізіональним структурам?

3. Що являють собою структури на основі стратегічних одиниць бізнесу?

4. У чому відмінність традиційних і нетрадиційних форм організації міжнародних операцій?

5. Як відбувається злиття міжнародних компаній?

6. У чому сильні і слабкі сторони спільних підприємств?

7. Що являють собою японські кейрецу?

8. Для чого проводиться порівняльний аналіз західних і східних організацій?

9. Що являють собою інтегровані структури міжнародного бізнесу?

10. Які особливості притаманні організації міжнародних операцій українських фірм?

Навчальні завдання для самостійної роботи

1. Доведіть доцільність використання організаційних структур управління на основі стратегічних одиниць бізнесу.

2. Наведіть організаційну структуру управління компанії «Дженерал Електрик» і визначте її тип.

3. Наведіть приклади успішних і невдалих СП в Україні і поясніть результати їх діяльності.

4. Зараз численними є приклади злиття міжнародних компаній в автомобільній, харчовій промисловості, консалтинговій діяльності, банківській справі і т. ін. У чому причина такого явища?

5. Запропонуйте методи оцінки якості службової діяльності управлінського персоналу ТНК.

6. Прокоментуйте дані обстежень щодо практики використання змішаних структур управління міжнародними корпораціями.

7. Спробуйте застосувати міжнародну модель структурних етапів (рис. 5.11) до розвитку бізнесу «Лукойл» в Україні.

8. Зіставте практику роботи Рад директорів в Україні з рекомен­даціями Організації економічного співробітництва та розвитку.

9. Порівняйте ключові фактори успіху в країнах-лідерах і поясніть результати порівняння впливом національних культур (табл. 5.2).

10. Спробуйте пояснити доцільність створення компанією «Форд Мотор Компані» світової мережі міжфірмових зв’язків, що включають російську компанію «Москвич» і не включають жодне з автомобільних підприємств України (табл. 5.3).

Тести

Одиничний вибір (правильно — помилково)

1. Внесок Т. Левіта у розробку проблем організаційного розвитку корпорацій пов’язаний з обґрунтуванням трьох постпідприємницьких стратегій.

2. Горизонтальна диференціація означає поділ організації на підрозділи і породжує проблему співвідношення між централізацією і децентралізацією у прийнятті управлінських рішень.

3. Товарна альтернатива у міжнародній моделі структурних етапів є більш ризикованою, ніж географічна.

4. Для кейрецу, на відміну від міжнародних стратегічних альянсів, притаманні давні і більш поширені зв’язки лише між японськими компаніями.

5. Для японських компаній чільне місце серед організаційних змін посідає сфера якості продукції.

Множинний вибір

1. Посада віце-президента з міжнародних операцій запроваджується в...

а) організаційній структурі на ранніх стадіях інтернаціоналізації;

б) міжнародній дивізіональній структурі;

в) глобальній продуктовій дивізіональній структурі;

г) глобальній функціональній структурі;

д) мультинаціональній матричній структурі.

2. Міжнародна корпорація «Дженерал Електрик» (США) і японська компанія «Фанук» для уникнення жорсткого глобального суперництва погодились співпрацювати у сфері розробки, виробництва, продажу і післяпродажного обслуговування устаткування з автоматизації виробництва. Яка форма міжнародного альянсу є найбільш прийнятною в цьому випадку?

а) контрактна угода;

б) неформальна угода;

в) злиття;

г) спільне підприємство;

д) холдингова компанія у співвідношенні на батьківському рівні 50/50 з регіональними оперативними підрозділами.

3. Міжнародна горизонтально інтегрована фінансово-про­мислова група «Чейз Манхеттен Корпорейшен» (США) включає до свого складу «Чейз Манхеттен Бенк», авіакомпанії, залізниці, авіабудівні підприємства, хімічні компанії, фірми роздрібної тор­гівлі, а також...

а) сільськогосподарські підприємства;

б) навчальні заклади;

в) страхові компанії;

г) інші банки;

д) брокерські фірми.

4. Вертикально інтегрована промислово-фінансова група ФРН «Тіссен Оппенгейм» включає в себе концерн «Тіссен», представлений двома холдингами у сталеплавильній та ... галузях, та приватний банківський дім «Оппенгейм», представники яких є у спостережних радах обох холдингових компаній.

а) сільськогосподарській;

б) торговельній;

в) машинобудівній;

г) вугільній;

д) енергетичній.

5. Ключовою перевагою і мотивом створення спільних підприємств порівняно з іншою формою організації міжнародного бізнесу є...

а) висока зарплата персоналу;

б) значний обсяг продажу;

в) низькі витрати на виробництво товарів (послуг);

г) можливість використання сильних конкурентних переваг партнерів (засновників);

д) усе наведене.

6. Одним з яскравих успішних прикладів застосування теорії аналізу силового поля для здійснення змін є створення нової системи управління якістю шляхом спеціальних програм навчання в корпорації ... у 80-ті роки минулого століття.

а) Крайслер;

б) Брітіш Петролеум;

в) Майкрософт;

г) Ксерокс;

д) Тойота.

7. Що з наведеного не входить до стратегічних цілей міжнародних альянсів?

а) приріст вартості;

б) нарощування компетенцій;

в) збереження гнучкості;

г) утворення спільного підприємства;

д) захист основних конкурентних переваг.

8. Який тип організаційних змін посідає перше місце в розвит­ку німецьких корпорацій?

а) стратегічних;

б) людських;

в) продуктових;

г) технологічних;

д) структурних.

9. Що з наведеного не входить до числа випереджаючих індикаторів корпоративного управління, запропонованих компанією «Девіс Глобал Адвайзерс»?

а) національні кодекси для правлінь корпорацій;

б) плани розвитку корпорацій;

в) участь незалежних директорів у роботі Рад директорів;

г) наявність основних комісій при Раді директорів;

д) рівень оприлюднення інформації про доходи керівників корпорації.

10. Який з наведених принципів діяльності самонавчальних організацій П. Сенге назвав «п’ятою дисципліною»?

а) системне мислення;

б) досконале розуміння особистості;

в) готові до викликів ментальні моделі;

г) створення загальної моделі;

д) командне навчання.

Збіг

1.Міжнародна альянсова мережа. А. Угоди про співробітництво міжнародних корпорацій.
2.Організаційна структура. Б. Галузеве чи міжгалузеве об’єднання дочірніх компаній, філій, представництв, асоційованих фірм, розташованих у різних країнах.
3.Організація. В.Об’єднання трьох або більше транснаціональних корпорацій, пов’язаних між собою формальними і неформальними угодами про співробітництво.
4.Міжнародний альянс. Г.Взаємозв’язана сукупність підрозділів організації.
5. Міжнародна інтегрована структура. Д.Систематичне об’єднання двох і більше людей для досягнення спільних цілей.

Завершення

1. Обстеження провідних міжнародних корпорацій показує, що найчастіше в них використовуються ... організаційні структури.

2. Організаційна культура є важливим ... інструментом координації діяльності зарубіжних відділень і підрозділів міжнародних корпорацій.

3. У результаті узагальнення практики діяльності Рад директорів у розвинутих країнах компанія «Девіс Глобал Адвайзерс» виявила п’ять ... ... корпоративного управління.

4. Згідно з концепцією аналізу силового поля К. Левіта успіх організаційних змін залежить від вміння менеджерів підтримувати ... сили і обмежувати ... сили.

5. Концепція організацій без бар’єрів визначає три типи бар’єрів: ..., ..., ..., серед яких ... бар’єри притаманні виключно міжнародним корпораціям.

Термінологічний словник ключових понять

Глобальна структура — різновид організаційної структури транснаціональних корпорацій, основні повноваження в якій належать регіональним відділенням, утвореним по частинах світу.

Дзайбацу — ієрархічно побудовані промислово-торговельні об’єд­нання, холдинги в Японії, що належать кільком десяткам сімейних угруповань, серед яких виділяється «велика п’ятірка»: Міцуі, Сумімото, Міцубісі, Йасуда, Фурукава.

Кайзен — японський термін, що означає організацію, віддану ідеї безперервного вдосконалення.

Кейрецу — багатогалузеві корпорації Японії, в яких існують давні численні тісні виробничі зв’язки і партнерські відносини між головною компанією і постачальниками.

Матрична структура —це одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових елементів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.

Механізми міжнародної координації — інструменти співробітництва і взаємодії підрозділів транснаціональних корпорацій, розташованих у різних країнах.

Міжнародна альянсова мережа — об’єднання трьох або більше транснаціональних корпорацій, пов’язаних між собою формальними і неформальними угодами про співробітництво.

Міжнародна дивізіональна структура — різновид організаційних структур транснаціональних корпорацій, що ґрунтується на наділенні основними повноваженнями зарубіжних відділень

Міжнародна організаційна структура — один з видів організаційних структур управління, що включає національні і зарубіжні підрозділи і притаманна транснаціональним корпораціям.

Міжнародні альянси — тривалі міжкорпоративні угоди щодо співробітництва транснаціональних корпорацій у певних сферах з метою досягнення спільних цілей, які включають спільне використання певних ресурсів і організаційних структур управління.

Міжнародні інтегровані структури — один з видів міжнародних галузевих чи міжгалузевих об’єднань, які включають як дочірні компанії, філії, представництва, так і асоційовані фірми, розташовані в різних країнах.

Міжнародний реінжиніринг — радикальна перебудова бізнесу в зарубіжних відділеннях і транснаціональній корпорації в цілому, спрямована на поліпшення якості продукції і рівня обслуговування, зниження витрат завдяки перенесенню управлінських дій з функцій на процеси і розширення командної роботи.

Мультинаціональна матрична структура — різновид організаційної структури транснаціональних корпорацій, що ґрунтується на подвійному підпорядкуванні працівників і підрозділів продуктовим і регіональним підрозділам і менеджерам.

Організаційна структура — взаємозв’язана сукупність підрозділів організації, що визначає комплекс її формальних завдань, систему підзвітності і визначає ефективну координацію діяльності працівників відділів.

Організаційне проектування — процес планування менеджерами організаційної структури компанії, а саме класифікації і групування робіт, утворення підрозділів, розподіл повноважень і визначення потоків інформації і комунікацій, розвитку механізмів управління персоналом.

Організаційний конфлікт — несумісні відмінності в діяльності двох або більше людей, що викликають протидію і порушують ділові стосунки в організації.

Організаційний розвиток — процес удосконалення менеджменту в організації шляхом адаптації навколишнього середовища і поліпшення внутрішніх взаємовідносин.

Організація (1) (Organisation) — систематичне об’єднання двох або більше людей для досягнення однієї або більшої кількості специфічних цілей.

Організація (2) (Orgаnіzing) — процес визначення завдань, які необхідно виконати; осіб, котрі відповідальні за їх виконання; способу згрупування обов’язків посадових осіб; процедур звітування і прийняття рішень.

Фінансово-промислова група — міжнародне об’єднання, що включає головну компанію фінансової чи промислової орієнтації і численні фірми виробничого, торговельного, маркетингового, фінансового, консалтингового та іншого характеру, пов’язані між собою корпоративною (акціонерною) участю і розташовані в різних країнах.

Рекомендована література до теми

1. Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — С. 494—595.

2. Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1996. — С. 551—557.

3. Международный менеджмент: Учеб. для вузов. — СПб.: Питер, 2000. — С. 174—305.

4.Міжнародні та національні стандарти корпоративного управління: Зб. кодексів та принципів. — К.: Міжнар. фінан. корпорація, 2002. — 247 с.

5. Мильнер Б. З. Теория организаций: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.

6. Панченко Є. Г.Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.: КДЕУ, 1996. — С. 41—53.

7. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. — К.: Таксон, 2001. — С. 205—220.





©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.