Главная | Обратная связь

А) загальні критерії

Таблиця 6.1

МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ
ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ

Підхід	Характеристики	Американські організації	Японські організації
Людський капітал	Витрати на навчання	Малі вкладення	Великі вкладення
Навички навчання	Навчання конкретним навичкам	Загальне навчання
Оцінка діяльності	Формалізована	Неформалізована
Ринок праці	Пріоритети	На першому місці — зовнішні фактори	На першому місці — внутрішні фактори
Характер найму	Короткостроковий	Довгостроковий
Методи просування	Спеціалізовані сходи просування	Неспеціалізовані сходи просування
Відданість організації	Трудові контракти	Прямі контракти по найму	Психологічні контракти
Стимули	Зовнішні	Внутрішні
Робочі завдання	Індивідуальні робочі завдання	Групова орієнтація у роботі

Важливо підкреслити, що в практиці управління міжна-
родними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені в таблиці моделі стосовно різних категорій персо-
налу.

Важливим є розуміння особливостей управління людськими ресурсами в ТНК:

· відмінність ринків праці у країнах-господарях;

· переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах;

· відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях;

· національна орієнтація персоналу;

· ускладнення контролю виконання.

У процесі самостійного опрацювання теми варто з’ясувати питання про джерела людських ресурсів:

1. Домашні країни — експатріанти

· Технічна компетенція.

· Висока кваліфікація.

· Контроль корпоративної стратегії.

2. Країни-господарі — місцевий персонал

· Пристосованість до місцевих умов.

· Високі стимули.

· Імідж компанії.

· Довгострокові цілі персоналу.

· Мобільність.

· Менші витрати.

Треті країни

· Надійна експертиза.

· Висока здатність до роботи.

Вивчаючи перше питання теми, важливо усвідомити конкретні особливості використання інструментів управління людськими ресурсами в різних країнах. У табл. 6.2 наведені ці особливості стосовно деяких країн.

Далі слід звернути увагу на питання мотивації персоналу в міжнародних корпораціях. Теоретичною базою усвідомлення цих проблем є відомі концепції мотивації через потреби А. Ма­слоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Кленда та ін. Однак у кожній країні зазначені концепції набувають певної специфіки. У табл. 6.3 на­ведені дані, що свідчать про розподіл щоденних витрат часу у Франції.

Таблиця 6.2

МАТРИЦЯ ОСОБЛИВОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ
ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В ДЕЯКИХ КРАЇНАХ

Інструменти	Японія	Німеччина	Мексика	Китай
Набір і відбір	· Підготовка до тривалого процесу; · забезпечення фірмою лозунгу «залишитись тут»; · розвиток довірливих стосунків з новобранцями	· Залучення вмілих працівників, що про­йшли підготовку за державними програмами навчання	· Дбайливе використання експатріантів; · набір мексиканців — випускників колед­жів США	· Новітня державна по­літика підтримки використання ретельних про­цедур відбору
Тренінг	· Здійснення серйозних інвестицій у тренінг; · використання загального тренінгу і кроскультурного тренінгу; · тренінг як відповідальність кожного	· Розпізнавання і використання програм учнівства; · здатність державного регулювання тре­нінгу	· Використання двомовних тренерів	· Уважне вивчення існуючих тренінгових програм; · використання команд­ного тренінгу
Винагорода	· Застосування визнання і премії як мотиватора; · уникнення плати за виконання	· Врахування високих витрат праці у вироб­ництві	· Розгляд усіх аспектів трудових затрат	· Використання техніч­ного тренінгу як винагороди; · розпізнавання рівноправних цінностей; · застереження щодо використання принципу «більше роботи — більша платня»

Закінчення табл. 6.2

Інструменти	Японія	Німеччина	Мексика	Китай
Трудові стосунки	· Взаємовідносини з професійними спілками як з партнерами; · давати час для переговорів	· Готовність до високих зарплат і корот­кого робочого тижня; · очікування високої продуктивності від об’єднаних профспіл­ками робітників	· Розуміння змін мексиканського трудового законодавства; · підготовка до зростання рівня об’єдна­ності працівників	· Формування міст з великими ринками пра­ці; · невизначене трудове законодавство поступо­во стає суворішим
Службовий дизайн	· Використання участі; · корпоративні групи встановлення цілей; · створення автономних робочих команд; · використання уніформ, формальних підходів; · підтримання групових зусиль; · посилення команд для прийняття рішень	· Використання робітничих рад для поліпшення якості залучення працівників до управління	· Застереження щодо підходу участі працівників в управлінні	· Визначення мотивації службовців до втілення участі працівників в управлінні

Джерело: Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 139.

Таблиця 6.3

РОЗПОДІЛ ЩОДЕННИХ ВИТРАТ ЧАСУ
ПРАЦІВНИКІВ ФРАНЦІЇ, % [3, с. 63]

Види витрат	Фактичний	Бажаний
Робота і поїздки
Сім’я
Відпочинок
Заняття спортом
Громадські справи
Духовне життя

Як видно з таблиці, для працюючих жителів Франції важливим пріоритетом у зміні способу життя є вивільнення часу для сімейних і громадських справ, духовного життя. Це цілком природно, оскільки 70 % часу в буденний день витрачається на роботу і поїздки до місця роботи і додому. Тому опитувані прагнуть витрачати на роботу на 1 год 17 хв менше.

Форми стимулювання персоналу міжнародник корпорацій поділяються на чотири групи:

1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базис­на для будь-якої країни та умов праці. Оклад становить, як правило, від 40 до 70 % загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми. Другий рівень — надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) — становлять у сукупності до 60 % загальних виплат. І третя складова — участь у прибутках та опціони — являють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, для керівних працівників.

2. Компенсації — специфічний набір інструментів стимулювання робітників у міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє систему винагороди у «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток).

3. Нематеріальне стимулювання являє собою класичні фор­ми мотивації співробітників без матеріальної винагороди (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального і спеціального навчання.

4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання працівників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) спрямовані на зміцнення лояльності працівників у теперішньому і збільшення продовження їхньої активності роботи в майбутньому.

Ефективні компенсаційні стратегії мають враховувати особливості національних культурних кластерів. Практично це полягає у такому:

1. У Тихоокеанському регіоні мотивовані плани повинні ґрунтуватись на груповому виконанні. У країнах з високим рівнем маскуналізму (Японія, Гонконг, Малайзія, Філіппіни, Сінгапур) високу зарплату слід встановлювати вищим менеджерам корпорації.

2. В Європейському Союзі для Франції, Іспанії, Італії і Бельгії компенсаційні стратегії слід робити подібними. У двох останніх країнах через вищий рівень маскуналізму слід встановлювати вищий рівень зарплати вищим регіональним (локальним) менеджерам. У Португалії та Греції рівень індексу індивідуалізму є відносно низьким, тому використання як мотив рівня виконання планових прибутків підрозділами є ефективнішим, ніж застосування індивідуальних стимулів. І навпаки, високий індекс індивідуалізму в Данії, Нідерландах та Німеччині зумовлює виконання персоніфікованих планових завдань, як надійний мотив.

3. У Великій Британії, Ірландії та США найвищою цінністю для менеджерів є індивідуалізм, тому вони мотивовані в задоволенні потреб, пов’язаних з доходами, індивідуальним визнанням, просуванням, подоланням викликів.

Опрацьовуючи питання про систему відбору персоналу в міжнародних корпораціях, насамперед слід спиратися на:

I. Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:

а) загальні критерії

1. Технічні навички.

2. Людські навички.

Керуючі дочірніми компаніями:

· комунікації;

· управлінський талант;

· емоційна стабільність;

· здатність адаптуватись до нового середовища.

Функціональні керівники:

· зрілість;

· емоційна стабільність;

· технічні здатності до виконання службових обов’язків.

Операційні менеджери:

· зрілість;

· емоційна стабільність;

· знання місцевих законів;

· знання людей країни-господаря.