 |
|
ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ
| Курт Левина, | «Динамическая теория поля»К. Левина и Э. Толмена: Мотивация рассматривается как целостный системный процесс, нарождающийся на стыке субъекта и объекта (среди основных понятий теории отмечают такие: локомоция / психологическое поле / валентность / квазипотребности). Из различных "средств" для достижения цели всегда выбирается то, которое обладает для личности наибольшей привлекательностью (валентностью). Это может быть путь действия (определяемый скоростью, экономичностью и т.п.), само действие, цель действия. Мотивация, как многофакторный системный процесс, зависит от индивида и среды. |
| Виктор Х. Врум | Эта теория «Валентно-инструментальная теория общих ожиданий» или VIEразработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются взаимоотношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд - результата (РТ-Р); 2) ожидание соотношения результата - вознаграждения (Р-В); 3) ценность вознаграждения (Ц) - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения. Соотношение между тремя факторами может быть выражено следующей формулой: М = (РТ- Р) × (Р-В) × Ц Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. |
| Джон Аткинсон | «Модель выбора риска и мотивации достижения» Дж. Аткинсона: вводит к формуле В. Врума еще одну переменную – достижение успеха (избегание неудачи). Результирующей в его формуле является диспозиция успеха (неуспеха) и доминирование одной диспозиции над другой. Автор рассматривает проблему влияния трудности задания на силу мотивации к его выполнению. |
| Л. Портера и Э. Лоулера, | «Модель мотивации» Л. Портера и Э. Лоулера: теоретическая часть включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Результаты, достигнутые работником, зависят от затраченных усилий, способностей работника и его навыков, осознания работником своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения, от веры работника в то, что существует прочная связь между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достигнутые результаты могут повлечь внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворения, самоуважения) и внешнее вознаграждение (похвала руководителя, премия, служебный рост). Результатом внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости является удовлетворение, которое отражает меру ценности вознаграждения на самом деле. |
| Стейси Адамса | «Теория равенства, справедливости» Дж. С. Адамса: человек сравнивает собственное усилие и получаемое вознаграждение с усилиями и вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если соблюдается равенство, человек испытывает чувство удовлетворенности и тем самым получает положительную мотивацию к труду в дальнейшем. Если не соблюдается равенство, мотивация снижается. Формула справедливости по Адамсу выглядит так: |
| Б. Скиннера | Теория усиления мотивации. Теория подкрепления.Настоящее поведение людей определяется результатами их прошлого поведения и его последствиями. Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. |
Процессуальные теории мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ним факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение является функцией восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного личностью типа поведения.
Степень трудовых усилий зависит не только от потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Рассмотрению совместного влияния двух факторов на поведение человека посвящены процессуальные теории мотивации, основными из которых считают
1. теорию ожиданий Виктора Врума,
2. теорию справедливости С. Адамса,
3. модель Портера-Лоулера,
4. теория Скиннера.
Процессуальные теории мотивации в механизме мотивации персонала изучают этап перехода цели в деятельность. Что заставляет человека действовать или бездействовать в условиях одной и той же неудовлетворенной потребности? Почему в ряде случаев он начинает активно осуществлять поставленные цели, а в других случаях выжидает и не предпринимает никаких действий по осуществлению этих целей?
Процессуальные теории утверждают, что это зависит от таких факторов, как справедливость вознаграждения, его ценность для работника и прямая зависимость затраченных усилий с результатами работы в виде внутреннего (удовлетворенности трудом) и внешнего вознаграждения.
ВИКТОР Х. ВРУМ
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ или «ВАЛЕНТНО-ИНСТРУМЕНТАЛЬНАЯ ТЕОРИЯ ОБЩИХ ОЖИДАНИЙ» или VIE
Согласно теории ожиданий В. Врума, определяющей является уверенность человека в большой вероятности удовлетворения своих потребностей и достижения цели. Мотивация складывается из трех сомножителей:
1) ожидания прямой зависимости между затраченными усилиями и результатами,
2) ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты и
3) ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности).
Неуверенность или разочарование работника в этих ожиданиях (или одном из них) существенно ослабляет трудовую мотивацию.
Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором. Теория ожиданий рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы привлекательное для них вознаграждение, оценивая, насколько это вознаграждение привлекательно для них.
Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения.
1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату. Ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд - результата (РТ-Р);
2. Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения. Ожидание соотношения результата - вознаграждения (Р-В);
3. Валентность — ценность (значимость) награды для работника. Ценность вознаграждения(Ц) - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.
В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, т. е.
Сила мотивации = Ожидания х Инструмеитальность х Валентность
Это значит, чтомотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю.
По предложению американского теоретика организаций В. Врума, наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. При этом человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей, к приобретению желаемых ценностей и благ.
Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятности совершения определенного события, что составляет основу его теории. При анализе мотивации к труду следует учитывать три важных переменных (три взаимосвязи).
1. Ожидания работника «О», основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соотношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об интересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что если при затрате значительных усилий достигнутый результат оценивается как ничтожный, мотивация работника будет в значительной степени ослабевать. Нередко работник просто не информирован о результатах труда и считает свою работу незначительной или бесполезной (с нулевым результатом). Другими причинами снижения ожидания могут быть: неадекватная самооценка работника; слабая ролевая подготовка или недостаточное (или неправильное) обучение члена организации; недостаточные права для выполнения поставленной задачи.
Ожидание затраты труда - результаты может изменять от нуля, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до единицы, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.
2. Инструментальность «И», или ожидание вознаграждения - результат деятельности. Любой работник в организации всегда сопоставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержательностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. В том случае, когда член организации полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознаграждение, мотивация будет ослабевать. Значение инструментальности может колебаться в пределах от -1, когда работник, сравнивая воз-награждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточное и не стремится выполнять задание, избегает его, до +1, если работник считает, что работа сопоставима с размером вознаграждения, стремится ее выполнить.
3. Валентность «В», или ценность вознаграждения, определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, формирующаяся вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами, валентность показывает, в какой степени работник стремится к данному вознаграждению или избегает его. Поскольку у членов организации всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграждение может не иметь для многих из них ценности и мотивация может ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно размера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к снижению валентности. Валентность варьируется в диапазоне от -1 (весьма нежелательно) до +1 (весьма желательно).
В конечном итоге мотивацию можно рассчитать по следующей формуле:
Мотивация = О ×И ×В
Рис. Модель мотивации по В. Вруму
Например. Руководитель поручает работнику сложное задание, которое надо выполнить в сжатые сроки. В связи с этим ожидание, вероятно, будет низким 0 = 0,2. Однако валентность может быть достаточно высокой +1, если руководитель предупредил, что по завершении задания работник получит весьма значительное вознаграждение. Вместе с тем работнику ясно, что выплата вознаграждения зависит от многих побочных факторов (мнения более высокого руководства, существующих расценок на такие работы и т.д.), поэтому инструментальность может составлять И = 0,75. В соответствии с формулой Врума мотивация индивида и его усилия, связанные с выполнением задания, можно представить как
Мотивация = 0,2 ×1,0 ×0,75 = 0,15.
Итак, при выполнении данного задания работник весьма слабо мотивирован в основном из-за несоответствия сложности задания и его результатов.
При использовании этой модели определения мотивации очень трудно рассчитывать на высокую точность [87. С. 332]. Однако модель дает руководителю достаточно серьезный инструмент оценки мотивации работников.
Стейси Адамс,
«ТЕОРИЯ РАВЕНСТВА, СПРАВЕДЛИВОСТИ»
Теория справедливости С. Адамса утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят с тем, что вкладывают в свою работу, а также с вознаграждением других работников за аналогичную роботу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое, по мнению работника, вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации и неэквивалентности вклада и отдачи становятся источником дискомфорта (вины или обиды) и существенно снижают производительность, рождая желание восстановить справедливость. Такие нарушения справедливости возникают по ряду причин: изначального недоверия сотрудника к руководству и наоборот, руководства к сотруднику; неправильно понятых потребностей работника и осуществления лишь материального вознаграждения в ущерб моральному, разочарования в ожиданиях, накопления обид. Принятая сейчас во многих компаниях выплате заработка «в конверте» противоречит теории справедливости, вызывает у работников недоверие и неудовлетворенность. Восстановить справедливость - важнейшая- задача менеджера.
Теория справедливости Адамса существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Теория справедливости рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.
Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату.
Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т. д.
Результат — это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т. д.
Если подобного рода сравнения показывают дисбаланс или неравенство в размере и содержании вознаграждения, то у члена организации может возникнуть психологическая напряженность. Чтобы повысить мотивацию такого работника, важно нейтрализовать чувство несправедливости и устранить дисбаланс. Здесь приемлемы два способа:
1. изменение количества затрачиваемых усилий для выполнения порученных заданий;
2. изменение уровня получаемого вознаграждения.
Работники, полагающие, что им <недоплачивают>, снижают активность при выполнении заданий. Напротив, если работники считают, что им <переплачивают>, они стремятся поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее (по данным многочисленных исследований, такие работники менее склонны изменять свое поведение).
Основной практический вывод теории справедливости следующий: до тех пор пока работники получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда; работникам, которые оценивают свое вознаграждение как несправедливое, нужно внушить (объяснить), почему существует разница в вознаграждении у него и у других (больше опыта, большая результативность и т.д.).
В некоторых организациях эту проблему пытаются решить путем сохранения тайны размеров оплаты труда. Это приводит не только к техническим сложностям, но и к тому, что работники начинают подозревать возможность несправедливого распределения вознаграждения. Кроме того, организация может потерять положительное мотивационное воздействие от увеличения зарплаты труда и потери чувства собственной значимости у сотрудников в сравнении с другими.
Л. Портера и Э. Лоулера,
«МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ»
Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:
1. затраченные усилия 3,
2. личностные качества человека и его способности 4
3. осознание своей роли в процессе труда 5.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда формируется важный вывод о том, что именно результативный трудявляются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться
[Надеждина В. С.19]
Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера - Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли в трудовом процессе) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. При этом вознаграждение рассматривается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с затраченными усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается но степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешной мотивация, следовательно, подразумевает:
1. прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и компетенций работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе;
2. прямую зависимость справедливости вознаграждения и затраченных усилий;
3. необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждения сотрудника для наиболее полного удовлетворения его потребностей и повышения действенности трудовой мотивации.
При этом успешная мотивация должно исходить из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.
[Соломанидана Т.О. МТДП ]
Составляющие модели Портера-Лоулера: элементы — восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения; взаимосвязи: а) результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; б) уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень действительно повлечет определенное вознаграждение; в) человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты.
Закономерности модели: результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все ее элементы для создания первой единой системы мотивации; модель признана на Западе лучшей основой для понимания процесса мотивации.
Логика данной модели состоит в следующем. Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, оценивает вероятность ее реализации и получения вознаграждения. От этого зависят его трудовое усилие и стремление выполнить работу. На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также ролевые требования, иначе говоря, восприятие им своих должностных обязанностей. Достижение цели, т. е. полученный результат, влечет внутреннее вознаграждение — субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т. п., а также внешнее вознаграждение. Последнее оценивается как справедливое или несправедливое. Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая оказывает воздействие на оценку значимости нового вознаграждения. Кроме того, достигнутые результаты влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений.
[Самыгин]
Б. Скиннера,
«ТЕОРИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ» или «ТЕОРИЯ УСИЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ»
Определенный вклад в изучение механизма побуждения человека к труду внесла Теория усиления мотивации или Теория подкрепления Б. Скиннера, довольно простая и удобная для практического использования. Она отражает важный аспект мотивации — ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых ранее давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло негативные результаты. Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем. Если же они отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер поведения. Теория Б. Скиннера указывает, что настоящее поведение людей определяется результатами их прошлого поведения и его последствиями. Прошлые успехи в каком-либо виде деятельности мотивируют работников заниматься и дальше этим видом деятельности, а негативный прошлый опыт демотивирует.
«Теория подкрепления» Б. Скиннера добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она выглядит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведения, которое доставляло им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия — негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкрепленного научения.
Существуют четыре приема подкрепленного научения:
1. позитивное (положительное) подкрепление,
2. отрицательное,
3. наказание,
4. угасание.
Положительное подкрепление - такое управленческое воздействие на поведение членов организации, при котором увеличивается вероятность проявления положительного или желательного поведения у членов социальной группы в организации. Иными словами, положительное подкрепление есть показатель размера вознаграждения за желательное для руководства организации поведение и направлено на формирование установок на это поведение или закрепление этих установок.
Отрицательное подкрепление - такое управленческое воздействие на членов организации, при котором реализуется стремление исключить или отодвинуть во времени нежелательные для целей организации результаты поведения работников. Отрицательное подкрепление касается прежде всего отмены тех обстоятельств, которые могут иметь отрицательные последствия для результатов деятельности членов организации. Например, в одном из штатов США сантехнику полагается довольно высокая заработная плата, но каждый вызов (независимо от причины) в жилой дом влечет за собой большой штраф. Чтобы избежать этого, сантехник постоянно проводит профилактические ремонты на всех своих объектах, что свидетельствует об увеличении частоты желательных реакций индивида в ответ на отрицательные подкрепления.
Наказание - такое управленческое воздействие на работников, при котором систематически уменьшается частота нежелательных для организации действий этого индивида путем блокады потребностей, достаточно ценных для работника. Наказание принципиально отличается от отрицательного подкрепления, причем в большинстве ситуаций управления в организации наказание неэффективно, тогда как отрицательное подкрепление приводит к положительному результату.
Гашение (угасание) - процесс, при котором заранее изученные реакции или действия не подкрепляются. В этом случае установки, ожидания и стремления индивида остаются нейтральными. Это состояние и будет представлять собой желательное в данной ситуации поведение.
Таким образом, основной целью этого метода регулирования поведения членов организации является формирование желательного для руководителей поведения членов организации. Достижение этой цели осуществляется в несколько этапов.
1. Определение желательного поведения членов организации. Эта задача весьма проста для организаций и подразделений, цели которых достаточно устойчивы и неизменны, а деятельность представляет собой рутинный процесс. Однако определение желательного поведения работников резко осложняется в тех случаях, когда их деятельность представляет собой сложный не рутинный процесс, сопровождаемый многими изменениями в технологии деятельности, изменениями ситуации и сложности ролевых требований. Так, чтобы определить поведение творческого работника в ситуациях поиска, в ситуациях неопределенности, используют управление по конкретным целям, когда на каждый период времени устанавливается задача и проверяется ее решение. При этом происходит разделение задач по сферам деятельности. Например, для выработки нужного поведения разработчиков компьютерных программ необходимо выяснить содержание основных этапов их деятельности, основные ориентиры этой деятельности и понять систему их ценностных ориентации, так как в данном случае речь идет о творческой и относительно непредсказуемой деятельности, характеризующейся высокой степенью неопределенности. В целом этот этап управления поведением связан с естественным вопросом: «Как должны вести себя члены организации или ее отдельной части?»
2. Разработка критериев организационного поведения. Предварительно нужно определить, какие аспекты поведения членов организации следует считать положительными, а какие - отрицательными и в какой степени проявление этих аспектов скажется на достижении организацией своих целей. Разработка критериев невозможна без рассмотрения переменных характеристик организации и окружающей среды, в частности структуры организации, происходящих в ней технологических процессов, целей, давления конкурентов, влияния вышестоящих организаций и т.д. Здесь выделяются наиболее важные проявления определенного поведения, которые можно разделить на явно отрицательные действия и поступки членов организации, которые наносят ущерб ее структурным компонентам, целям организации и интересам ее членов; положительные действия, которые направлены на достижение целей организации, улучшение всех основных характеристик ее деятельности. Американский специалист по организации производства Д. Синк разработал систему критериев в отношении полезности и желательности различных типов поведения в организации и приоритетности тех или иных поступков, которые соотносятся с общими и частными целями организации [88].
3. Выявление нужных подкреплений для формирования желательных видов поведения у членов организации. Чаще всего подкрепители делятся на первичные (материальные, условия работы, питание и т.д.) и вторичные (положительная оценка результатов деятельности, уважение, почитание, уступки, интересная работа и т.д.). Важно не только определить вид подкрепителя, но и частоту подкрепляющего воздействия. При этом необходимо последовательно применять сначала первичные, а затем и вторичные подкрепители (заметим, это соответствует основным положениям теории А. Маслоу о иерархии потребностей членов организации).
4. Определение степени воздействия подкрепителя на поведение членов организации, что достигается путем контроля и системой обратной связи. Руководителю важно быть уверенным в том, что изменение и закрепление нужного поведения произошло в результате воздействия данного подкрепления, а не из-за действия других причин или факторов, существующих в данной ситуации. Оценка степени воздействия обычно позволяет выяснить, что:
1. выбранное подкрепление действительно не просто изменяет поведение члена организации, оно способно сделать это поведение долговременным, закрепить его;
2. выбранное подкрепление результативно, т.е. способно приблизить реализацию организационных целей;
3. выбранное подкрепление инструментально, иными словами, издержки на него компенсируются получаемыми результатами;
4. выбранное подкрепление считается справедливым членами организации, что создает дополнительные положительные установки в отношении работы.
Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и не денежных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Все виды вознаграждений, которые можно использовать в качестве подкреплений, даны в табл. 7.
При практическом регулировании поведения путем подкрепления нужно руководствоваться следующими основными принципами [88. С. 354]:
1. для определения желательного поведения членов организации необходимо обращаться исключительно к наблюдаемым явлениям;
2. в качестве одного из главных параметров целесообразно использовать частоту проявления наблюдаемых поведенческих явлений;
3. важность того или другого поведенческого явления следует оценивать исходя из конкретной ситуации.
Таблица 7.
Виды вознаграждений, применяемые в качестве подкреплений:
1. Индивидуальные
2. Групповые
3. Экономические (прямые) вознаграждения
4. Сдельная оплата
5. Премии (за хорошую работу, трудовую активность, инновации, инициативу и т.д.)
6. Плата за отсутствие невыходов, отсутствие плохо выполненных заданий и т.д.
7. Плата за обучение
8. Распределение вознаграждений среди членов группы
9. Экономические (косвенные) вознаграждения
10. Льготное питание, бесплатный проезд, бесплатное пользование различными услугами (проживание в гостинице, телефон, пользование компьютером и множительной техникой и т.д.)
11. Различные доплаты (за стаж, приобретение литературы и т.д.)
12. Некоторые виды премий
13. Дополнительные групповые выплаты
14. Групповые премии
15. Неденежные вознаграждения
16. Предоставление заработанных отгулов
17. Гибкие рабочие графики
18. Изменение содержания труда
19. Оценка результативности
20. Предание широкой огласке результатов работы
21. Продвижение по службе
22. Поручение временного руководства работами
23. Вознаграждения престижного характера (предоставление отдельного помещения или кабинета, личного телефона или компьютера, право пользования служебным автомобилем и т.д.)
24. Повышение качества трудовой жизни
25. Участие в принятии управленческих решений (партисипативность)
26. Кружки качества
27. Участие в распределении прибыли
28. Возвышение по отношению к другим группам
29. Поручение ответственной и престижной работы
30. Признание результатов работы со стороны других групп или организаций
[Фролов С.С. Социология организации]