 |
|
Упражнение: «Разгипнотизирование»
1. Вспомните человека, который вам несимпатичен, запугивает вас, злит или вызывает у вас неприятное чувство страха.
148 • Самокоучинг
2. Мысленно представьте себе человека X. «Рассмотрите его во всех подробностях». Что в нем «безобидно», что «опасно» или «неприятно» — прическа, глаза, нос, рот, фигура, тело, манера двигаться или голос и интонации?
3. Проанализируйте действие якорей. Что производит нейтральное или даже смешное впечатление? Что вызывает психофизиологическое состояние проблемы?
4. Где в своей жизни вы уже познакомились с человеком (человек Y) с такими же якорями, негативными признаками?
5. Какие позитивные якори человека X позволяют вам быть уверенными в том, что речь ни в коем случае не может идти о человеке Y? Выберите самый надежный якорь.
6. Может быть, вам в голову приходит еще какая-нибудь полезная фантазия, заставляющая вас усмехнуться?
7. Тестирование якоря: Думайте теперь о проблемном человеке X и одновременно целенаправленно следите за «якорем разгипнотизирования».
8. Продолжайте тест до тех пор, пока не сможете думать о человеке X с чувством уверенности.
Рекомендации к упражнению:
► Вы можете эффективно выполнять это упражнение, конечно, и в том случае, если вы не вспомните неприятного человека Y из прошлого.
► При практическом применении этой техники вы, естественно, не должны открыто смотреть на какую-то часть тела или лица человека, например нос, выбранную вами в качестве «якоря разгипнотизирования». Достаточно будет так называемого периферийного зрения: вы можете смотреть на якорь уголком глаза, не направляя взгляд прямо на него.
Целенаправленное использование языковых средств
К сфере межличностного взаимодействия относится сознательное использование речи. Оно поможет вам достичь цели общения. Существует большое число образных выражений, которые отражают наше восприятие через каналы чувств. Вспомните еще раз наши сокращения для различных модальностей чувственного восприятия:
Шаг 4: Самокоучинг в межличностном общении • 149
V ... визуально
А ... аудиально
К ... кинестетически (как тело)
О ... ольфакторно (запах)
G ... густаторно (вкус)
То есть одному человеку может быть «тяжело» (К). Другой «видит» все дело с другой «точки зрения» (V). Вы, может быть, цените «гармоничную» работу и решаете проблемы «без шума» (А). У вашего соседа может быть совершенно другой «вкус» (G), а любой «разлад» (А) он воспринимает «легко» (К). Зато в работе вы «смотрите на вещи широко» (V) и у вас отличный «нюх» (О) па плодотворные идеи.
Бандлер и Гриндер установили, что коммуникабельные люди в выборе слов подстраиваются под канал чувств восприятия собеседника. То есть, если ваш сотрудник выражается кинестетически и говорит: «Это будет тяжело», — то вам не следует отвечать ему визуально: «Вам нужно лишь посмотреть на это дело с правильной стороны». Оставайтесь на его канале и ответьте ему: «Нам надо правильно взяться за проект». Естественно, что в ходе разговора каналы чувств восприятия часто меняются. Но на важных переговорах при формулировке важных положений вы должны сознательно следить за выбором слов с точки зрения чувственного восприятия. Тогда собеседник будет считать, что его мысли поняты правильно. Ниже мы перечислили для вас примеры ответов, которые учитывают канал чувств восприятия, используемый вашим собеседником. Эти примеры демонстрируют возможные реакции на предложения, отражающие канал восприятия, и должны побудить вас к соответствующим формулировкам.
Список примеров
Перспективы здесь темные.
Я вижу все в черном цвете.
Для меня цель слишком высока.
Я чувствую себя подавленным.
Это тянет меня на дно.
Я спрашиваю себя, все ли здесь ладно?
Это дело дурно пахнет.
Это мне не по вкусу.
Я больше не выдержу такого давления. Все очень смутно.
Я не хочу шумихи из-за этой проблемы. Мне это как камень в желудке. Это оставляет меня холодным.
Мы как-нибудь прольем свет на это дело.
Вам хочется вернуть краски жизни?
А что, если вы опустите ее на землю?
Поднимитесь над ситуацией.
Что бы могло удержать вас на плаву?
Но все звучит отлично!
Но это очень аппетитный проект.
Вы еще не поняли, что здесь есть своя изюминка.
Относитесь к этому легче.
Давайте внесем ясность в этот вопрос.
Все можно уладить по-тихому.
Да, это будет нелегко переварить.
Значит, нам не удалось еще подогреть ваш интерес.
150 • Самокоучинг
Комментарии к примерам:
► Два последних ответа содержат отрицание. Вспомните о том, что человеческий мозг не может адекватно реагировать на отрицания. Таким образом, эти предложения тоже служат достижению целевого эффекта.
► Этот перечень представляет, естественно, лишь небольшую подборку из множества вариантов формулировок такого рода. Вы наверняка придумаете еще много других.
► Облегчите свою задачу и для начала давайте подобные целенаправленные ответы только два раза в день. Не стремитесь с самого начала полностью вести разговоры с использованием таких речевых образцов.
Модель делегирования, «ориентированная на действие»
Кто не знает старую историю из жизни одного ученика: сегодня — двоечник по математике, при новом учителе — восторженный поклонник математики.
Не случайно в современной психологии обучения считается, что ответственность за повышение успеваемости, в первую очередь, лежит на педагогах, а лишь во вторую — на учениках. В приложении к психологии труда это означает еще одну задачу в деятельности руководителей.
Любое действие требует рамочных условий, в которых оно может произойти.
Создание для сотрудника рамочных условий, в которых могут раскрыться его ресурсы, — задача менеджера. Но многие менеджеры, как и прежде, уделяют основное внимание производственным факторам, вместо того чтобы интенсивно развивать и поддерживать «человеческие ресурсы».
Наиболее эффективный способ пробуждения интереса у сотрудников и их поощрения состоит в успешном делегировании прав и обязанностей. Преимущества делегирования очевидны:
► снятие с себя нагрузки — вы можете больше сил уделять своим прямым обязанностям;
► разделение труда;
► тренинг на рабочем месте («training on the job»);
► повышение личной ответственности сотрудников;
► укрепление фирменного стиля.
По этой причине вы, как руководитель, всегда должны задавать себе вопрос: Почему я больше не передаю сотрудникам те задачи, которые можно делегировать? Побудительными мотивами могут быть:
Шаг 4: Самокоучинг в межличностном общении • 151
► Это заняло бы слишком много времени.
► Задача нравится вам самому.
► Данная тема относится к сфере менеджмента.
► Вы сами хотите добиться успеха.
► Стремление к власти.
► Вы сами все сделаете «лучше».
В качестве приемлемого объяснения можно принять только первые три причины. Три последних аргумента неосознанно вступают в игру чаще, чем вы думаете. В этом случае уместно критическое самонаблюдение. Оно позволит проработать эти моменты как тему самокоучинга. Иначе может случиться, что вы проведете делегирование не конгруэнтно и недостаточно убедительно. Делегирование означает реализацию ваших целей с помощью «человека как ресурса».
От вас требуется системная работа с сотрудниками. Они должны выполнять порученную им на предприятии работу столь же активно и с такой же мерой личной ответственности, с какой вы выполняете свою работу. Следовательно, постоянный контроль и наблюдение неуместны. Вспомните пример с футбольной командой. Тренер не может подготовить с игроками каждый поворот, каждый шаг в игре, он может лишь с помощью тренировок и мотивации подготовить и настроить их на цель и успех. Во время матча игроки действуют активно, под собственную ответственность и творчески. Они не могут позволить себе перед каждым рывком или пасом спрашивать тренера, верное ли это решение. Такая игра будет быстро проиграна. Считайте себя тоже тренером, который во время матча наблюдает за игрой команды, дает советы, но не выбегает на поле, чтобы заменить того или иного игрока своим якобы лучшим талантом.
В модели делегирования, ориентированной на действие, менеджер является коучем сотрудников.
Основные задачи менеджера вам известны. Менеджер должен
► ставить цели,
► планировать их реализацию,
► организовывать реализацию целей,
► контролировать их реализацию.
Для выполнения этих задач в вашем распоряжении имеются материальные факторы производства и сами люди. Для использования «человека в качестве ресурса» существуют как количественный (что и в каком количестве должен сделать мой сотрудник?), так и качественный (в каком состоянии он должен работать?) уровни реализации.
152 • Самокоучинг
Реализация на количественном уровне
Для выполнения этого этапа вашими сотрудниками вы, как правило, должны
учитывать следующие моменты:
► информирование сотрудников о цели работы;
► предоставление средств труда;
► ноу-хау сотрудников;
► достаточное число сотрудников;
► схема рабочих групп для выполнения проекта;
► реальный график.
Реализация на качественном уровне
К этой области относятся так называемые «мягкие факторы» (мотивация, корпоративная культура и ориентация на личность руководителя), которые невозможно отразить в цифрах и фактах, но которые, тем не менее, влияют на баланс. Ориентиром для вас может служить модель делегирования, направленная на действие. Эту модель мы обобщенно представили на рисунке (стр. 153). Она включает в себя основные этапы самокоучинга, важные для делегирования, которое направлено на раскрытие талантов и способностей сотрудников, то есть мотивирует их к «действию» в смысле качественно хороших результатов труда. Основой руководства сотрудниками, ориентированного на действие, снова является пентаграмма качественных признаков. Она не только позволяет оптимально организовать части вашей личности, но и гарантирует вам активность ваших сотрудников.
Очень важно сопоставить результат труда с путями решения задач, предложенными сотрудниками. Именно в тех случаях, когда вы делегируете задание, сотрудник выбирает под собственную ответственность свои пути, которые, естественно, больше соответствуют его личности, нежели вашей. К сожалению, многие руководители в таких случаях начинают поспешно вмешиваться, потому что сами они поступили бы иначе. В результате от вас могут ускользнуть многие новые варианты решений, возможные при реализации ваших проектов. Поэтому рассматривайте даже те предложения сотрудников, которые чужды вам или представляются ошибочными, с позиций критерия: «Приведет ли это его к цели?» Подумайте над провокационным высказыванием Франсиса Пикабиа (Francis Picabia): «Голова имеет круглую форму, чтобы мысли могли менять направление». Начинайте действовать, только проведя самоконтроль в духе этого изречения.
Шаг 4: Самокоучинг в межличностном общении • 153