 |
|
Ни налогов, ни дивидендов (доверие не вызывает вопросов)
В организации
• Здоровая рабочая среда.
• Хорошие коммуникации.
• Согласованные системы и структуры.
• Изредка встречаются интриги.
В личных отношениях
• Вежливые, сердечные, здоровые коммуникации.
• Стремление работать вместе эффективно и бесконфликтно.
• Взаимная терпимость и приятие.
• Отсутствие переживаний.
Дивиденды 20 % (доверие – ощутимый актив)
В организации
• Фокус – на работе.
• Эффективное сотрудничество и исполнение.
• Позитивные партнерские отношения с сотрудниками и заинтересованными сторонами.
• Эффективные системы и структуры.
• Творчество и инновации.
В личных отношениях
• Сотрудничество, близкие и теплые отношения.
• Стремление находить и опираться на сильные стороны друг друга.
• Позитивная и поднимающая настроение коммуникация.
• Ошибки рассматриваются как возможность извлечь урок и быстро прощаются.
• Позитивная энергия и позитивные люди.
Дивиденды 40 % (доверие мирового уровня)
В организации
• Активное сотрудничество и партнерство.
• Не требующая усилий коммуникация.
• Позитивные, прозрачные отношения с сотрудниками и всеми заинтересованными сторонами.
• Полностью согласованные системы и структуры.
• Инновации, увлеченность, доверие и лояльность.
В личных отношениях
• Истинное удовольствие от семейных и дружеских отношений, характеризующихся заботой и любовью.
• Свободная, не требующая усилий коммуникация.
• Вдохновенное сотрудничество, характеризующееся единством целей, творчеством и воодушевлением.
• Совершенно открытые, прозрачные отношения.
• Удивительная энергия, рождаемая отношениями.
Теперь я предлагаю вам взять любой важный с точки зрения вашей мисcии проект, над которым вам предстоит работать, и рассмотреть его с точки зрения этого описания. Скажем, вам нужно собрать людей для осуществления проекта за шесть недель. Спросите себя: каков уровень доверия в нашей культуре? Я плачу налоги или получаю дивиденды? Каков процент? Какое влияние это оказывает на скорость, затраты и на мою способность выполнить этот проект эффективно?
Теперь представьте, что произойдет, если вам удастся изменить этот процент? Что, если вместо 20‑процентного налога вы будете получать 20‑процентные дивиденды? Как это повлияет на вашу способность выполнить этот проект?
Подумайте о том, что происходит в ваших личных отношениях, в вашей семье. Спросите себя: «Каков там уровень доверия? Какое влияние это оказывает на качество моей жизни и жизни людей, о которых я забочусь? Что будет, если я смогу от налогов перейти к дивидендам? Что это изменит?
МИФЫ О ДОВЕРИИ
Примеры, подобные приобретению McLane, одобрению Келлехером реорганизации и другие, описанные мною в этой главе, развеивают вредные мифы, мешающие нам пользоваться дивидендами высокого доверия.
Один из этих мифов заключается в том, что доверие – это что‑то эфемерное и неосязаемое – его хорошо иметь, но невозможно толком определить, посчитать и измерить. Надеюсь, вы уже сейчас готовы сказать, что справедливо прямо противоположное. Доверие вещественно. Оно реально. Оно исчислимо. Оно измеримо. Оно действует и на скорость, и на затраты, а скорость и затраты можно измерить и выразить количественно. Изменение уровня доверия в отношениях – в команде или организации – существенно влияет и на время, и на деньги, и соответственно на качество и стоимость.
Другой миф состоит в том, что доверие – это слишком медленно. Хотя для восстановления доверия, действительно, может потребоваться время, его создание и распространение может быть достаточно быстрым, а когда доверие уже создано, оно начинает определять правила игры исключительно быстро. Не нужно далеко ходить за примерами – достаточно вспомнить те, которые я привел, или скорость, с которой вам удавалось общаться и выполнять намеченное в ваших собственных отношениях – чтобы увидеть: нет ничего более быстрого, чем скорость доверия.
Ниже приведена таблица, в которой перечислены эти и некоторые другие мифы, мешающие пониманию вопросов доверия и эффективному поведению в отношении них, а также противоположные утверждения, соответствующие реальности.
Пожалуй, самый коварный миф сформулировал тот самый топ‑менеджер инвестиционного банка в Нью‑Йорке, в котором я работал непродолжительное время: «Доверие либо есть, либо нет. И ничего с этим не поделаешь».
Вы можете воздействовать на доверие! Проработав 20 лет в бизнесе, я отвечал за создание организаций и управление ими, за развитие команд, за отчетность управляющим органам, за достижение результатов. Я консультировал десятки известных компаний, многие из которых обладали хорошей стратегией и способностью к исполнению, но им не удавалось добиваться задуманного по неясным для них причинам. Я являюсь мужем, отцом и членом большой семьи с самыми многогранными отношениями. Я занимаюсь общественной работой, консультируя людей и семьи, сталкивающиеся со сложными проблемами доверия. И весь мой опыт подтверждает основную исходную предпосылку, сформулированную мной в этой книге: на доверие можно воздействовать и результат достигается значительно быстрее, чем вы думаете!
Я утверждаю еще раз: нет ничего более быстрого, чем скорость доверия. Ничто не дает такого удовлетворения, как отношения доверия. Нет ничего более вдохновляющего, чем предложение доверия. Нет экономики более прибыльной, чем экономика доверия. Ничто не наделяет большим влиянием, чем репутация доверия.
Доверие поистине меняет всё. И сегодня как никогда важно создавать, восстанавливать и распространять доверие на всех уровнях нового глобального общества.
Если вас интересуют возможность и вызов увеличения доверия – будь то в личной жизни или в профессиональной жизни – обещаю: это обязательно окажет огромное влияние на все измерения вашей жизни.
ВЫ МОЖЕТЕ ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА ДОВЕРИЕ!
Ваша главная обязанность на работе – строить доверие.
Роберт Эккерт, исполнительный директор MATTEL
Если вы знакомы с моим отцом, д‑ром Кови, и его книгой «Семь навыков высокоэффективных людей», вы, наверное, помните рассказ о том, как он учил своего сына ухаживать за двором. Он назвал эту историю «Зеленый и чистый». Мой отец использует ее в качестве примера обучения ребенка принципу ответственности.
Ну что же, я и есть тот самый сын и хочу рассказать вам об этом со своей точки зрения! Действительно, благодаря этому опыту я научился ответственности, но я научился еще кое‑чему гораздо более важному – тому, что оказывает огромное влияние на всю мою жизнь.
Мне было семь лет, и мой отец хотел, чтобы я ухаживал за двором. Он сказал: «Вот двор, а вот твоя работа: он должен быть зеленым и чистым. А теперь посмотри, что я имею в виду». Он подошел к соседскому двору и указал на траву со словами: «Вот что такое „зеленый“». (Наш собственный двор использовать в качестве примера он не мог, так как, пока он отвечал за него сам, трава была довольно желтая.) Он сказал: «Как ты будешь добиваться, чтобы двор был зеленым, твое дело. Можешь делать что угодно, разве что не красить его. Можешь включить разбрызгиватели. Можешь носить воду ведрами. Можешь даже поплевывать на газон, если хочешь. Мне все равно. Главное – чтобы цвет был зеленым».
Он продолжил: «А вот что я имею в виду под словом „чистый“». Он принес два мешка, и мы вместе собрали бумажки, палочки и другой мусор на одной половине газона, так чтобы я мог видеть разницу. И снова он объяснил: как я буду добиваться цели, мое личное дело, для него важно одно – чтобы двор был «чистым».
Потом он произнес: «С этого момента знай: раз ты взялся за эту работу, я больше ею не занимаюсь. Это твоя работа. Это называется „полная ответственность“. Это – работа с доверием, то есть я полностью доверяю тебе выполнение этой работы». Он определил и систему отчетности. Он сообщил, что дважды в неделю мы будем обходить двор, и я буду рассказывать ему, как идут дела. Он заверил меня, что охотно поможет, если я попрошу, но дал мне ясно понять, что это действительно моя работа, и я сам себе начальник и сам должен судить, насколько хорошо справляюсь.
Итак, это была моя работа. Примерно четыре‑пять дней я ничего не делал. Стояла жара, и трава сохла быстро. На газоне остались следы от недавнего барбекю. Двор выглядел грязным и неопрятным. Отец мог взять на себя мои обязанности или устроить мне взбучку, но он не хотел нарушать нашу договоренность.
Так что, когда подошло время отчитываться, он сказал: «Ну, что, сын, как дела во дворе?» Я ответил: «Отлично, папа». Он спросил: «Тебе нужна моя помощь?». Я сказал: «Да нет, все нормально». Тогда он предложил: «Ну, что ж, давай прогуляемся и посмотрим, как договаривались».
Пока мы шли по двору, я вдруг начал понимать, что он не был ни «зеленым», ни «чистым». Он был желтым и неприглядным. Как утверждает отец, мой подбородок задрожал, я расплакался и провыл: «Но папа, это же так трудно!»
Он поинтересовался: «Что именно так трудно? Ты же не сделал ровным счетом ничего». После минутного молчания он спросил: «Ты хочешь, чтобы я помог тебе?»
Помня, что его предложение о помощи было частью нашего соглашения, и увидев луч надежды, я немедленно отреагировал согласием.
Он спросил: «Что ты хочешь, чтобы я делал?»
Я осмотрелся вокруг: «Можешь помочь мне собрать мусор?» Он сказал, что может. Я отправился в дом, вынес два мешка, и он помог мне собрать мусор, как я его и попросил.
С того дня я нес ответственность за двор… и поддерживал его «зеленым» и «чистым».
Как я упоминал, мой отец использует эту историю в качестве примера делегирования ответственности или соглашения в духе «выиграл/выиграл». Но, будучи семилетним ребенком, я был слишком мал, чтобы понимать значение этих высоких слов. Больше всего тогда мне запомнилось простое и удивительное ощущение: мне доверяют! Я был слишком мал, чтобы интересоваться деньгами или статусом. И то и другое было для меня неважно. Зато доверие отца, было стимулом для меня. Я не мог не оправдать его. Я хотел показать ему, что способен выполнить дело и проявить ответственность. Мой отец распространил на меня свое доверие, и это вдохновило меня и внушило чувство ответственности, которое я пронес через всю жизнь.
Едва ли можно помочь человеку больше, чем возложив на него ответственность и дав ему понять, что вы доверяете ему.
Букер Вашингтон